▲ 이 민 해비치 호텔&리조트 대표이사

‘신뢰’가 가장 중요한 가치관이다.
고객과의 신뢰, 직원들과의 신뢰,
모든 것이 신뢰를 바탕으로 시작된다.

해비치의 역량 강화
대표이사직을 맡게 된 이후 크게 변화된 것은 없다. 타이틀만 총지배인에서 CEO가 더해졌다고 느낄 정도다. 그만큼 예전부터 호텔 전반적인 부분에 관심을 기울였던 것이 이유일 수도 있다. 변화가 있다면 2개 법인과 4개의 프러퍼티를 챙기다 보니 점검해야 할 것도 더 많아졌고 무엇보다 큰 그림으로 전체를 보게 됐다는 점이다.
과거에도 그랬지만 스케줄은 일주일에 한번씩은 제주도에 갔다 오고, 화성 롤링힐스도 최소한 2주에 한번은 갔다 온다. 덕소CC도 최소 2주에 한번은 다녀온다. 전반적인 매출 증진에 늘 신경써야 하고, 전체 프러퍼티 800여명의 직원을 관리해야 하니 움직이는 동안에도 늘 업무에 집중해야 한다.
가장 신경을 쓰는 부분은 매출도 매출이지만 직원들의 역량을 어떻게 하면 끌어올릴 수 있는가에 있다. 그것을 통해서 해비치의 역량 강화를 이루려고 한다.

힐링이 있는 곳, 해비치
최근 한국은행 발표 자료에 따르면 2018년까지 제주에 2만실 이상이 들어선다고 한다. 메르스 시기를 제외하고 현재 제주도의 OCC는 80% 정도였다. 2018년이 되면 60%대로 떨어질 것이라고 전망한다. 그렇더라도 그건 중저가 호텔들의 당면문제라고 본다. 비즈니스호텔로 가는 분들이 해비치에는 오시지 않을 것이다. 해비치는 큰 변화는 없을 것이다. 점유율보다는 경쟁 특급호텔들과 어떻게 차별화해 경쟁력을 확보할 것인가가 중요하다.
내실을 키우는데 집중할 계획이다. 벤치마킹도 하고, 직원역량도 업그레이드시키고, 고객서비스도 강화시켜서 해비치가 진정한 6성급 호텔로 인정받을 수 있도록 힘을 쏟고 있다. 해비치 제주는 중문지역과는 달리 지역적으로는 외떨어져 있다. 그것이 단점이자 장점이 되기도 한다. 해비치만의 개성, 또 다른 느낌을 받을 수 있는 곳이다. 편안히 즐기면서 힐링을 할 수 있는 곳으로 자리매김 되길 바란다. 리조트 쪽은 부대시설을 어떻게 보강해야 할지 계속 고민 중이다.

파인다이닝을 통한 실력 배양
파인다이닝 프렌치 레스토랑을 제주에서 최초로 오픈한 것도 의미있는 일이다. 큰 매출을 올리려는 것이 아니다. 직원들의 스킬을 끌어올리고 경험과 노하우를 쌓게 하는 것이 주목적이다. 그러한 스킬과 노하우가 다른 프러퍼티로 퍼지게 되고 전사적으로 수준을 향상시키는 결과를 낳게 될 것이 분명하다. 제주의 식문화를 리딩한다는 상징성에도 무게를 두고 있다.

실력을 갖춘 당당한 브랜드로 키운다
해비치 리조트는 오픈한지 12년이 됐다. 호텔이 생긴지는 올해 5월달로 만 8년이 넘어갔다. 중장기적인 고민을 하면서 해비치 브랜드 가치를 높이려고 한다. 그 첫단계로 현재 브랜드 컨설팅 작업 중이다. 브랜드 진단과 가치평가, 비전과의 부합성 등을 평가하고 있다. 컨설팅이 어느 정도 끝나면 브랜드를 고객들에게 어떻게 각인시킬 것인지를 강구할 계획이다. 이러한 노력은 삼성동에 들어설 프러퍼티와도 연결돼 있다.
삼성동에 들어설 프러퍼티도 계열사니까 당연히 해비치 브랜드를 다는 게 아니냐는 생각들을 하시는데 나는 그렇게 생각하지 않는다. 가만히 앉아 있다가 당연하다는 듯 해비치 브랜드를 다는 건 아니라고 본다. 프러퍼티의 급에 맞는 브랜드 가치를 높이고 실력을 갖춘 후에 당당히 해비치 브랜드를 걸고 싶다. 해비치를 선택할 수밖에 없게 만들 것이다. 서울 시내에 브랜드 호텔이 들어서 있어야 브랜드 가치가 올라가게 된다. 서울에 거점을 만드는 게 상징성이 크다고 생각한다.

고객의 소리
내부적으로 고객의 소리에 많은 관심을 기울이고 있다. 그동안 고객의 소리는 제한적으로 들어왔다. 현장에서 듣는 고객의 소리는 어떠한 컴플레인이라도 문서화해서 공유하고 개선하고자 한다. 이미 마련된 고객 피드백 장치 이외에 전반적으로 고객의 소리를 더 많이 깊게 들을 수 있도록 각자의 위치에서 귀 기울이고 있다. 어떠한 컴플레인이라도 해당 직원을 문책 하진 않는다. 함께 개선해 나가자고 격려하고 응원 해준다.

삼성동 프러퍼티는 브랜드의 상징이 될 것
장기적으로 풀어야할 과제는 서울에 상징적인 거점을 만드는 것이다. 삼성동 프러퍼티가 마무리되면 브랜드 가치도 올라가고 직원들의 선순화 구조도 마련될 것이다. 그 전에는 해비치 브랜드 가치를 고객들에게 더 많이 알리는데 노력할 계획이다.
리조트는 3년여에 걸쳐서 리노베이션 작업을 마쳤다. 호텔도 오픈한지 8년 정도 돼서 리노베이션을 고려해야 할 단계에 왔다. 당장 내년 초에는 호텔의 뷔페 레스토랑을 리노베이션할 계획에 있다.

젊은 셰프들의 희망이 되자
처음 CEO 제의를 받았을 때 고민을 많이 했다. 책임과 의무가 총지배인보다 더 강해지는 것이 CEO다. 고민 끝에 현재 상황이라면 우리 호텔을 가장 잘 아는 사람이 CEO가 되어야 한다는 결론에 도달하게 돼서 제의를 받아들이게 됐다.
셰프 출신 대표를 바라보는 시선은 크게 두 가지가 있다. 우선 주방장 출신인데 잘 할 수 있을까 하는 생각이다. 또 한가지 긍정적인 시선은 나도 저렇게 될 수 있다는 롤 모델이 되어 주는 것이다. 웨스틴조선에 있을 때도 이런 경험을 했다. 입사 7년만에 과장, 15년만에 부장으로 초고속 승진을 했다. 그때 실력을 갖추고 승진했기 때문에 사람들은 아무런 불만을 가질 수 없었다. 그런 경험이 있었기에, 실력으로 보여주면 되지 않을까 생각한다. 조리사 출신으로 총지배인을 거쳐서 CEO가 됐기에, 젊은 셰프들에게 희망을 줬다고 생각한다. 그 희망을 지켜주고 싶어서 막중한 책임감을 느끼며 살고 있다.
외국과는 달리 우리나라 특성상 순수한 식음 출신이 총지배인에 올라가기는 쉽지 않다. 영업이 중요하다고 생각하기에 판촉 출신을 선호한다. 식음 출신이 올라가기도 쉽지 않은데 조리 출신은 더더욱 어렵다. 그래서 저는 조리인들에게 희망을 주고 있다고 생각한다.
출신이 가져온 섬세한 스타일은 있다. 밑바닥부터 커 와서 직원들의 생리를 잘 알고 이해력도 넓어졌다. 그렇기 때문에 직원을 배려하려고 많이 노력한다. 나의 리더십을 한마디로 애기한다면 바로 ‘배려의 리더십’이라고 말할 수 있다.

글로벌 시스템
현재 해비치 제주의 경우, 외래객의 비중은 적은 편이다. 로컬 호텔의 한계이기도 하고, 글로벌화가 되지 않았기 때문으로 분석된다. 외래객 비중을 많이 끌어올리려고 노력하고 있다. 시기를 봐서 투자를 통해 PMS를 글로벌 시스템으로 도입하려고 한다. 해외 호텔, 리조트들과의 연계 프로모션도 글로벌 시스템을 갖추고 난 후에 보다 활성화될 것으로 예상된다.
내부적으로는 F&B 이벤트와 지역 페스티벌 참여, 해외 셰프 초청 갈라 디너 등 호텔다운 이벤트와 프로모션을 기획, 진행하고 있다. 인바운드 고객이 많지는 않지만 때가 되면 그들이 원하는 다양한 이벤트와 액티비티를 마련해줘야 할 것이다. 해외 부유층 FIT 고객도 늘어나야 한다. OTA를 통해서 VIP급 개별고객 비중을 높일 계획이다. 아직은 시기상조이지만 향후에 중국 오피스 개설도 검토 중이다. 사실 자체 그룹사 고객 비중이 외부에서 생각하는 것만큼 높지는 않다.

해비치는 미래가 있는 곳
호텔리어를 꿈꾸는 젊은 친구들에게 해비치는 미래가 있는 곳이라고 말해 준다. 해비치는 아직 미완성이기 때문에 채워갈 것이 많고 꿈을 펼칠 수 있는 곳이다. 정기적으로 연수를 보내고, 각종 대회 참가 기회도 부여하고, 벤치마킹 기회도 주고 있다. 직원들이 어떻게 하면 동기부여하고 실력을 갖출 것인가를 늘 고민하고 실현시키는 곳이 해비치다.

조리사 출신으로
총지배인을 거쳐서 CEO가 됐기에,
젊은 셰프들에게 희망을 줬다고 생각한다.
그 희망을 지켜주고 싶어서
막중한 책임감을 느끼며 살고 있다.