CapEx(Captial Expenditure)는 미래의 이윤이나 가치 창출을 위한 자본적 지출을 의미하는 회계항목입니다. 호텔의 경우 미래의 리노베이션을 위하여 매년 매출의 4~5%를 비용처리하고, 그 금액을 CapEx Reserve(자본준비금)으로 은행에 쌓아 두게 됩니다. 호텔의 CapEx는 주로Furniture, Fixtures & Equipment (FF&E - 가구, 고정설비, 기계설비 등)을 보수하거나 변경하는데 들어가기 때문에, 호텔업계에서는 CapEx Reserve를 종종 FF&E Reserve라고 혼용하여 씁니다.

누구를 위한 CapEx Reserve인가?

그렇다면 이 CapEx Reserve는 누구를 위한 것일까요? 얼핏 보면 CapEx Reserve는 호텔 오너를 위한 계정 같지만 사실 은행과 브랜드 회사들이 요구하는 준비금 입니다. 호텔 오너, 은행, 브랜드 회사의 입장에서 CapEx Reserve를 대하는 관점을 살펴보면;

1. 호텔 오너 - CapEx Reserve를 낮추려고 노력합니다
오너는 4~5% CapEx Reserve Requirement를 은행 혹은 브랜드 회사와 협의를 통해 1% 정도라도 줄이려고 노력답니다. 그 줄어든 돈 만큼이 은행에 예치금(Reserve)으로 안가고 오너에게 가게 됩니다. 화폐의 시간가치(Time Value Money)라는 관점에서 본다면, 오너는 자신의 손에 들어온 돈을 다른 곳에 투자하여 얻을 수 있는 투자기대수익이 은행계좌에서 얻는 이자수익 보다 높기 때문에 더 많은 현금을 받으려고 합니다. 예를 들어, 한 호텔이 매년 500억원의 매출을 올리고 있고, CapEx Reserve를 5%에서 4%으로 줄일 수 있다면, 호텔 오너는 5년 동안 25억원의 현금을 더 가져갈 수 있습니다. 따라서 오너의 입장에서는 CapEx Reserve를 줄이는 것이 결코 무시되지 못하는 요소가 됩니다. 물론 7~10년 뒤에 호텔 개보수를 위한 예치금 부족 현상이 생겨서 오너가 자본을 더 조달해야 하는 경우가 생길 수 있습니다.

2. 브랜드 회사 - CapEx Reserve를 높이려고 노력합니다
브랜드 회사에 입장에서 보면 소유주가 호텔 개보수를 주기적으로 단행하여 자신들의 Brand Standard를 유지할 수 있기를 바랍니다. 호텔의 CapEx Reserve가 리노베이션 예산보다 모자라서 고쳐야 할 곳을 못고치게 된다면, 브랜드의 명성에 흠이 될 수 있기 때문입니다. 따라서 브랜드 회사는 계약서(Management Contract이나 Franchise Contract) 상에 호텔이 유지해야하는 최소의 CapEx Reserve를 명시해 둡니다.

3. 은행 - CapEx Reserve를 높이려고 노력합니다
CapEx Reserve Requirement를 강하게 요구하는 곳이 은행입니다. 호텔 소유주는 부동산(건물/호텔)을 담보(Collateral)로 은행에서 부채를 얻어 옵니다. 부동산에서 충분한 수익이 발생하지 않아 부채상환을 못할 상황이 오게되면, 은행에서는 담보로 잡힌 부동산/호텔을 차압하게 됩니다. 만일 담보로 잡힌 건물이 필요한 CapEx를 받지 못하였다면, 담보의 상태는 더 나빠지고 가치는 떨어지게 됩니다. 따라서 은행은 담보/자산의 가치가 손상되지 않도록 CapEx Reserve Requirement를 계약서(Loan Agreement) 상에 두고, 건물의 상태를 지속적으로 모니터링합니다. 또한 오너가 함부로 예치금의 돈을 개인 용도로 쓰지 못하도록, 예치금을 사용해야하는 경우에는 CapEx Plan을 제시하도록 합니다.

CapEx Spending Trends

CapEx 2018 Study에서는 호텔이 시간이 지나면서 부터 매출 대비 CapEx에 들어간 비용을 6년 동안의 평균값을 계산하여 다음과 같은 차트로 보여주었습니다.

▲ Source: CapEx 2018 Sutdy - International Society of Hospitality Consultants and Hospitality Asset Managers Association

이 그래프를 참고하여 호텔CapEx Spending의 트랜드를 설명드리면;

1) 1~7년 된 호텔
신축 호텔의 경우 대부분의 FF&E가 새것 이기에 자본적 비용(Capital Expense)이 잘 일어나지 않습니다. 설령 기계설비에 문제가 일어나도, 대부분 보증기간 안에 문제가 발견되고 고쳐지기 때문에 큰 비용이 발생하지 않게 됩니다. 따라서 호텔이 운영되는 1~5년 동안에는 주로 예치금이 쌓이게 됩니다.

2) 8~14년 된 호텔
호텔의 나이가 7년이 넘어가기 시작하면, 호텔은 Soft Goods Renovation을 준비해야 합니다. Soft Goods은 카페트, 침구류, 직물 소재의 가구 등 3~7년의 수명을 가진 물품들을 의미합니다. 일반적으로 관광객이나 가족단위 고객이 많은 호텔일수록 객실 물건의 마모나 손상이 더 자주 일어나고, 그만큼 Soft Goods Renovation의 시기가 빨라질 수 있습니다. 일반적으로 Soft Goods Renovation은 그동안 쌓아 놓았던 4~5% FF&E Reserve로 충당할 수 있을 것입니다.

3) 15~21년 된 호텔
호텔의 나이가 15년이 넘어가기 시작하면서, 호텔은 Hard Goods Renovation을 고려하기 시작합니다. Hard Goods은 가구들을 포함한 Full Renovation을 의미합니다. 보통 이 시기에 객실의 화장실이나 연회장, 식음료 업장의 큰 변화를 같이 단행하게 되어서, 리노베이션의 금액이 4~5%의 FF&E Reserve보다 더 들어가는 경우가 많습니다.

4) 25년 이상이 된 호텔
호텔의 나이가 25년을 넘기 시작하면, 기계설비를 조금씩 업그레이드 하거나 바꾸기 위한 준비를 해야 합니다. 기계설비나 건물구조의 변화는 고객이 직접 볼 수 없는 곳이기에, 고객들이 큰 자본이 들어갔는지 느끼지 못하는 경우가 많습니다. 하지만 엘리베이터나 에어컨 등이 고장나거나, 창문이나 지붕에서 물이 세는 경우에는 고객들이 바로 알아차릴 수 있는 곳이기에, 기계설비의 수명이 다하기 전에 미리 준비하고 시설 투자를 해야 합니다.

그리고 호텔의 나이가 20년이 넘어가기 시작하면, 주변 시장과 상권에 변화가 일어날 수 있습니다. 처음 지어졌을때 주 타깃 고객층이, 지금 호텔이 타깃해야 하는 고객층과 달라질 수도 있을 것입니다. 오래된 호텔일 수록 시장의 변화와 미래의 수요에 맞게 리노베이션을 구상하게 해야 됩니다. 그러다 보면 호텔 건물의 공간구조 변화도 같이 하는 경우가 많이 생깁니다. 이렇듯 25~30년이 넘은 호텔의 경우 대규모 자본이 필요하게 되는데, 이때와 맞춰서 Re-Branding이나 Re-positioning 전략을 생각해 보는 것도 좋습니다.

부족한 CapEx Reserve를 어떻게 해결할 것인가?

일반적으로 Soft Good renovation은 그동안 모아두었던 4~5%의 CapEx Reserve로 비용을 충당할 수 있을 것입니다. 하지만 Full Renovation이 필요하거나 기계설비의 교체가 필요한 호텔들 중에 충분한 CapEx Reserve를 가지고 있지 않을 때가 있을 수 있습니다. 이럴때 보통 호텔 오너는 다음과 같이 해결을 하려고 합니다.

* 추가 투자금
오너는 추가 자본과 부채를 가져와 CapEx Reserve로 부족한 리노베이션 금액을 채울 수 있을 것입니다. 그런데 종종 추가 투자금에 대해 부담을 느끼는 오너가 축소된 리노베이션을 계획하고 예산을 줄이게 되면, 호텔 자산의 가치가 떨어지는 경우가 발생할 수 있습니다. 필요한 리노베이션을 못받은 호텔은 고객과 직원들이 기피하는 호텔이 되고, 다른 호텔들과의 경쟁에서 떨어지게 되며, 수익성이 악화되는 악순환의 연속이 발생할 수 있습니다. 호텔의 수익성과 관련없는 과도한 투자는 오너의 투자수익률(Return on Investment - ROI)를 낮추지만, 반대로 부족한 투자도 장기적으로는 호텔 자산의 가치를 낮추기 때문에 Target ROI에 부정적 영향을 미칩니다.

* 호텔의 매각
충분한 리노베이션 자본을 가지고 있지 않은 오너의 경우, 호텔의 매각을 고려할 수 있습니다. 새로운 오너는 은행에서 매입금과 리노베이션에 필요한 충분한 자금을 끌고와서 Full Renovation을 단행할 수 있을 것입니다. 이는 부채비용(Cost of Debt)이 자기자본비용(Cost of Equity) 보다 낮기 때분에 가능한 전략입니다. 호텔의 매각이 일어나면, 새로운 오너는 리노베이션과 함께 호텔 경영진의 변화도 같이 단행하여 기존 호텔의 운영방법을 바꾸어 보려는 노력을 합니다. 하지만 너무 무리한 인력 축소와 경영진의 변화는, 기존 직원들의 사기를 저하 시키고 유능한 인력들이 떠날 수 있는 상황이 나타날 수 있습니다. 새로운 오너는 기존 운영방식에 대해 먼저 충분히 이해를 하고 미래의 변화를 단행해야할 것입니다.

대규모 자본이 들어가는 리노베이션은 한번 결정되고나면 다음 리노베이션이 단행될 때까지 변경하기 힘듭니다. 따라서 리노베이션 플래닝 단계가 제일 중요합니다. 경쟁호텔과 타깃 고객을 분석하고, 해당 호텔의 포지셔닝을 결정한 후에, 호텔이 나가고자 하는 방향에 맞게 리노베이션 전략을 설립해야 합니다. 리노베이션 전략이 설립되면 디자이너와 시공사를 결정하고, 충분한 협업과 관리를 통하여 Cost Overrun이 일어나지 않도록 노력을 해야 합니다. 오너들은 리노베이션이 진행되면서 본인의 취향 때문에 호텔의 수익에 상관없는 부분에 투자를 요구하거나 변경을 요구할 경우, Cost Overrun이 일어날 수 있음을 인식해야 합니다. 이런 Cost Overrun은 호텔의 수익에는 도움이 안되고 오히려 이자비용을 증가시켜 오너들의 ROI가 낮아집니다. 모든 산업이 그러하겠지만, 호텔투자도 누가 어떻게 이끌어 나가느냐에 때라 크게 달라집니다.