Case Talk _ Hotel Owner and Operator
호텔 오너와 오퍼레이터, 무엇이 중요한가?

Panel
장덕상/ 주식회사 동승 전무
Matthew Cooper/ JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울 총지배인

Moderator
늙은호텔리어 김인진/ 밀레니엄 서울 힐튼 상무

2018년 3월 24일
호텔페어 서울 2018 호텔전문가컨퍼런스

국내 호텔산업의 공급시장은 최근 매우 빠른 속도로 확장되어 왔습니다. 그 규모는 4, 5년 전에 비해 2배 정도로 팽창했고, 호텔의 운영 방식 역시 다변화해 왔죠. 하지만 유명 인터내셔널 체인에 경영을 위탁하는 방법은 여전히 가장 매력적인 대안으로 고려되고 있습니다. 그렇지만 오너와 체인 즉 오퍼레이터와의 관계는 꽤 복잡미묘해요. 외부로는 잘 표출되지 않는 부분입니다.

지난 3월 코엑스에서 개최되었던 호텔페어 2018의 호텔 전문가 컨퍼런스에서 이 흥미로운 관계가 비교적 깊은 수준으로 논의될 기회가 있었습니다. 독자들을 위해 당시 오간 얘기들을 정리해 지면으로 옮깁니다. 이들 둘 사이의 관계는 과연 어떤지, 갈등이 있다면 왜 생기는지, 그 갈등은 어떻게 해소되어야 하는지 같이 한번 알아 볼까요?

▲ 늙은호텔리어 김인진/ 밀레니엄 서울 힐튼 상무

늙은몽돌: 이번 세션에서는 매우 흥미로운 주제를 다룹니다. 호텔의 경영을 인터내셔널 체인 등 전문운영사에 위탁했을 때 생기는 오너와 운영사 간의 여러가지 이슈에 관한 것인데요, 서로의 이익을 위해 계약을 맺어 협업을 하면서도 이들 둘 사이의 관계는 언제나 껄끄럽습니다. 아래의 4가지 사항을 중심으로 패널을 모시고 같이 짚어보도록 하겠습니다.

* 도대체 왜 갈등이 생기는지
* 어떤 문제가 생기는지
* 어떻게 풀어야 하는지
* 바람직한 오너와 운영사의 관계는 어떤 것인지

오늘 대상 호텔로 선정된 곳은 JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울입니다. 이런 자리에서 언급하기 쉽지 않은 민감한 이슈인데요, 그럼에도 불구하고 기꺼이 참석해 주셔서 대단히 감사합니다. 두 분 소개 말씀 부탁드릴까요?

장덕상 전무: 안녕하세요. 현재 JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울을 소유하고 있는 주식회사 동승의 장덕상입니다. 오너를 대신하는 역할을 하고 있고요, 총지배인 및 부총지배인과 같이 항상 대화를 나누는 사이라고 할 수 있어요. 경영위탁계약에 대해서는 어느 정도 알고들 계실텐데, 대화나 질문에서 소유자와 운영자간 어떤 전략과 전술로 서로를 대해야 하는지, 그리고 서로의 해피앤딩을 위해 어떻게 가야 하는지에 대해 논의해 볼 수 있도록 하겠습니다.

매튜 쿠퍼 총지배인: 안녕하십니까. 저는 JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울(이하 JW 메리어트 동대문)의 운영을 책임지고 있는 총지배인 매튜 쿠퍼입니다. 저는 지금까지 4년 동안 한국에서 근무하고 있고요, 지난 2년 동안 여기 계신 장 전무님과 같이 근무해 왔습니다. 그동안 총지배인으로서 오너와 긴밀한 관계를 유지하며 일해 왔지만 오너와 총지배인으로서의 관계뿐만 아니라 같은 목표를 위해 일하는 동료로서 지내왔다고 말할 수 있습니다. 오늘은 그 부분에 대해 이야기해 볼까 합니다.

늙은몽돌: 소개 감사합니다. 간단히 정리해 말씀드리면, 장덕상 전무님께서는 JW 메리어트 동대문의 소유회사인 동승을 대표하는 분이고요, 매튜 쿠퍼 씨는 호텔의 운영을 책임지고 있는 총지배인이십니다.
지금은 서울의 호텔들 뿐만아니라 우리나라 호텔산업 전체가 공급초과에 사드 이슈까지 겹쳐 굉장히 힘든 상황입니다. 현재 JW 메리어트 동대문의 운영 상황에 대해 간단히 짚어보고 갈까요? 어떻습니까?

매튜 쿠퍼 총지배인: 호텔 총지배인의 입장으로서 굉장히 잘 하고 있다고 말씀드려야 하겠죠? (하하) 하지만 오너의 입장에서 본다면 여전히 더 잘 할 수 있는 부분이 있다고 생각할 것으로 보입니다. 시장은 사드나 동계 올림픽 등 여러가지 변수로 인해 부침을 겪게 마련입니다. 호텔의 영업은 때에 따라 침체되는 경우도 있고, 활황을 띄기도 하죠. 결국 오너 회사와 일을 하면서 가장 중요하게 작용하는 부분은 단기적인 시장 상황에 일희일비하지 않고 목표를 지향하는 것 그리고 건전한 관계를 통해 강점을 더욱 발전시켜 나가야 한다는 점입니다. 오너와 오퍼레이터 사이의 관계가 원만치 않은 상태에서는 좋은 성과가 나올 수 없어요.

늙은몽돌: 오너사의 시각도 그러한가요? 전무님의 눈에 JW 메리어트 동대문의 운영 현황은 만족스러울 정도입니까?

장덕상 전무: 만족이란 게 있을 수 있겠습니까? 오너는 항상 더 좋은 성과를 원하기 마련이지만 운영사의 입장은 또 다를 수 있다고 봅니다. 우린 매일 아침 회의를 통해 세일즈 전략 등을 같이 논의해 왔어요. 오너와 운영사와의 관계는 간단치 않습니다.
운영사는 성과 측정의 척도로 GOP를 삼습니다만 오너는 감가상각비나 이자 등을 반영한 경상이익을 따지게 됩니다. 운영사가 오너의 입장을 배려한다면 GOP에 반영되지 않은 부분들도 신경쓸 수 있어야 한다고 봐요. 아무튼, 오너 break-even이 개관 4년 반만에 처음으로 달성되었는데 훌륭한 총지배인 그리고 건전한 관계가 그 바탕을 만들었다고 생각합니다. 앞으로도 괜찮을 것으로 예상하고 있어요.

늙은몽돌: 말씀 감사합니다. 도심으로부터 이격된 입지, 그런 입지에 조성된 럭셔리 스케일, 많지 않은 객실 인벤토리 그리고 호텔산업의 특성에 익숙치 않은 오너 등 JW 메리어트 동대문이 가진 여러가지 경영 변수 탓에 저는 개관 당시부터 그 운영 상황을 눈여겨 보고 있었어요. 따라서 초창기에 터져나왔던 문제에 대해서도 익히 알고 있습니다. 처음 부임했던 총지배인이 얼마되지 않아 교체되기도 했고 직원들의 턴오버 수준도 낮지 않았던 것으로 알고 있습니다. 다소 민감한 질문일 수도 있는데요, 초기 혼란의 이유에 대해 말씀해 주실 수 있을까요?

장덕상 전무: 지금은 비교적 흔해졌을 것으로 보입니다만, JW 메리어트 동대문은 대기업이나 재벌이 아니라 로컬의 개인 오너가 세계적인 체인과 경영위탁을 맺은 국내 최초의 사례가 아닐까 싶어요. 이는 우리나라 호텔산업이 선진화되는 과정에서의 중요한 분기점이라고 생각합니다. 하지만 이런 전례없는 과정이 순조롭기만 할 수는 없는 일이죠. 변화는 고통을 수반하기 마련입니다. 인터내셔널 체인과 계약을 체결한 후 체인 그리고 외국인 총지배인을 비롯해 이들이 파견한 사람들에 의해 이뤄지는 경영 활동과 제반 시스템을 이해해가는 과정 자체가 우리나라 호텔산업이 성장해 가는 과정이 아닌가 싶어요. 주력 계열사들을 따로 소유한 대기업 계열의 호텔이라면 초기에 발생하는 이런 경영 이슈들을 완충할 수 있는 재무적 자원들이나 경영적인 여유가 많겠습니다만 개인 오너의 경우엔 사정이 다릅니다.
오너와 오퍼레이터 사이에서 갈등이 발생하는 주요한 배경 중 하나는 경영위탁계약에 대한 로컬 오너의 부족한 이해도라고 생각해요. 운영사도 계약에 규정된대로 운영사가 해야 할 것만 하겠다는 경직된 자세를 취하면 갈등은 생길 수 밖에 없습니다. 이런 식의 갈등은 대화에 의해 완화되고 해소될 수 있다고 생각합니다만 그런 해결책을 찾기까지 시행착오는 회피하기 쉽지 않아요. 전례가 있었다면 참고할 수 있었겠지만 우리의 경우는 그렇지 못했으니까요. 초기엔 서로의 주장만을 얘기했고, 서로를 이해할 수 있는 대화도 부족했습니다.
생각의 차이를 줄일 수 있는 유일한 수단은 대화입니다. 오너가 지향하고자 하는 방향에 대한 오너의 적극적인 대화 의지, 매출이 떨어져도 그 컨셉을 지지할 수 있는 운영사와 오너의 인내 등이 합해져 지금의 결과가 있지 않았나 생각하고 있습니다.
아울러, 오너는 경영계약을 검토할 때 그 내용을 충분히 검토하고 문장에 숨어 있는 비용들까지 파악해 조정노력을 한 후 계약을 체결해야 해피앤딩할 수 있습니다. 한 때 우리나라 오너들은 대강 보고, 숨어있는 비용들을 계산하지 않고, 전문 컨설팅 회사의 자문도 받지 않은 상태로 덜컥 계약했다가 자신의 설익은 꿈이 계약조항들에 의해 견제될 때마다 실망하고 좌절해 왔죠. 하지만 인터내셔널 체인 역시 이런 상황을 이해하고 포용해야 할 필요가 있다고 봐요. 아무튼 지금은 서로에 대한 이해의 폭이 넓어졌다고 볼 수 있습니다.
설명이 부족했는지 모르지만 그런 부분의 다툼은 서로 간의 이해가 부족했으며, 서로 이해하려고 충분히 노력하지 않았다고 봐요. 오너와 체인 본사간 매체 역할을 하는 총지배인이 어떠한 사고를 가지고 있느냐에 따라 갈등이 조정되거나 증폭될 수도 있는데, 그런 부분들이 적절히 다뤄지지 않아 초기엔 갈등이 있었던 게 사실입니다.

▲ Matthew Cooper/ JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울 총지배인

매튜 쿠퍼 총지배인: JW 메리어트 동대문의 개관 즈음 저는 한국의 다른 호텔에 근무하고 있었습니다. 당시 여러가지 소문에 대한 얘기를 듣긴 했어요. 문제의 핵심은 커뮤니케이션에 관계된 무언가가 아닐까 추정합니다. 메리어트가 가장 큰 호텔 운영 회사이긴 합니다만 그렇다고 한국의 호텔을 운영하는데 전문가라고 말할 수는 없어요. 실제로 한국의 문화 등에 대해 스스로 배워야 하는 시기도 있었습니다. 대기업과 달리 동승의 경우는 패밀리 비즈니스라 볼 수 있습니다. 총지배인 입장에서는 수많은 주주들이 아니라 개인의 돈을 대신해 사용하고 있는 셈이죠. 오너는 대기업과 달리 경영실적에 대해 훨씬 민감할 수 밖에 없어요. 이런 부분에 대한 특별한 고려가 필요했다고 봅니다.

메리어트와 같은 오퍼레이터가 마치 호텔을 소유하고 있는 것으로 착각하는 분들도 종종 있습니다만 알다시피 호텔의 오너는 따로 있습니다. 오퍼레이터는 브랜드와 경영 수단을 소유하고 있는 회사에요. 체인이 파견한 총지배인은 페라리를 운전하는 운전수 역할을 하는 사람이라고 할 수 있죠. 페라리의 오너가 아니라 목적지까지 오너를 데려다 주는 드라이버의 역할을 하는 사람입니다. 양자간 체결한 경영위탁계약이 있습니다만 전 오너와 같이 그 계약을 본적 조차 없습니다. 어쩌면 그 계약이라는 건 틀에 불과한 것이에요. 계약보다 더 중요한 건 서로 간의 건전하고 우호적인 관계를 형성함으로써 그 이상의 것을 만들어 내는 것입니다.

늙은 몽돌: 간단히 정리를 할까요? 두 분의 말씀은 비슷하군요. 소통의 중요성을 모두 언급해 주셨습니다. 장 전무님께서는 경영위탁계약에 대한 오너의 충분한 이해가 필요하다는 말씀도 해주셨는데요, 하지만 호텔 산업에 대한 이해가 부족한 오너들이 그 계약 조항들을 자세히 따져서 매니지먼트사와 계약을 맺는다는 게 쉽지는 않죠. 도움을 받아야 하는데, 우리나라의 경우 아직 그런 기반이 부실한 상태로 보입니다. 아마도 그 저변은 호텔산업이 성장하면서 조금씩 갖춰질 것으로 보이지만 시장의 사이즈가 작용하는 부분이라 속도는 아쉬울 수 밖에 없어 보이는군요.
경영위탁계약에 대한 오너의 충분한 이해가 없는 상태에서 서로간의 소통마저 원활하지 않으면 갈등은 쉽게 생깁니다. 더군다나 JW 메리어트 동대문의 오너 동승은 개인 회사에요. 앞에서도 언급하셨지만 이런 식의 위탁경영 혹은 프랜차이즈 계약은 일반적으로 대기업 계열의 호텔이 주로 맺어왔고 초창기 문제가 있더라도 인내할 수 있는 재무적인 여유를 가진 곳들이죠. 하지만 개인 오너의 경우 쉽지 않습니다. 매일 보고되는 매출 등 경영 현황에 민감하게 반응할 수 밖에 없겠죠. 그런 부분들이 복합적으로 작용해 초창기 그런 갈등이 생기는 게 어찌 보면 너무 당연하다 생각이 드는군요.
소통의 중요성에 대해서도 말씀하셨는데, 오너가 적극적으로 소통을 하면 또 다른 갈등이 파생될 수도 있다고 보이는군요? 이는 오퍼레이터에 대한 간섭의 일부로 비춰질 가능성이 없지 않습니다. 이런 부분에 대해서 어떻게 생각하지는지요?

▲ 장덕상/ 주식회사 동승 전무

장덕상 전무: 다시 말씀드리지만 오너의 요구가 설득력을 확보하려면 경영위탁계약에 대한 리뷰를 상세히 해야 합니다. 일반적인 경우 구매권이나 인사권 등 대부분의 경영 권한은 오너에게 주어지지 않아요. 경영을 운영사 즉 오퍼레이터에 위탁했으니 당연하잖아요? 우리나라 오너들은 이런 부분에 대한 이해가 부족합니다. 계약을 체결하기 전 충분히 검토하고 이해해야 하며 필요하다면 수정을 요청해 반영해야 합니다. 내용을 알면 뒤늦게 질문해야 할 게 많지 않겠죠. 이런 이해가 전제되어야 소통의 과정이 원활할 수 있습니다.
하지만 경영위탁계약에 구체적으로 반영되지 않은 부분, 예를 들어 럭셔리 스케일의 호텔을 만들고 싶다는, 호텔의 컨셉에 대한 오너의 열망을 오퍼레이터에 전달하는 건 간섭이 아니라고 봐요. 그동안 적자가 유지되더라도 호텔의 이미지나 명성이 훼손되지 않게 운영하라는 요구나 1, 2월 비수기에 실적이 부진하더라도 고급 시장을 타깃하자라는 오너의 요구는 어쩌면 정당한 것이라고 봅니다. ‘싸구려 하지마. 내가 기다려줄게’라는 오너의 생각과 요구가 간섭일 수는 없잖아요? 물론 직접 영업을 책임지는 총지배인의 입장은 오너와 다를 수 있다고 봐요. 총지배인 역시 매일의 영업 현황에 민감할 수 밖에 없습니다. 체인의 이익을 대변해야 하니까요. 객실판매가격에 상관없이 더 높은 매출을 올리는 걸 더 중요시할 수도 있어요. 하지만 이런 부분은 오너의 의사를 수용해도 크게 문제될 게 없다고 봅니다.
여하튼, 이런 노력으로 점유율(Occupancy Rate)은 다소 하락했지만 객단가(Average Daily Rate)가 개선되어 왔어요. 이런 성과는 여기 계신 매튜 쿠퍼 총지배인의 노력도 주효했고 그리고 오너가 인내해 온 탓이기도 해요. 물론 동승이라는 회사가 재무적으로 튼실한 탓에 기다릴 여유가 있었을 수도 있었다고 생각합니다.

매튜 쿠퍼 총지배인: 총지배인의 위치를 생각해보면 오너와 매니지먼트 회사의 사이에 위치하는 일종의 매개체라 할 수 있습니다. 양측이 가진 목표는 큰 부분에서 동일하다고 봐요. 이 목표를 어떻게 달성하느냐가 중요합니다. 서로 간의 위치나 서열의 문제가 아니에요. 그런 건 중요하지 않습니다. 동일한 목표를 갖고 동일한 방향으로 나아가는 게 중요하죠. 하지만 우선권을 배치하는 문제에 있어서는 오너와 오퍼레이터 사이에 차이가 있을 수 있습니다. 특별한 문제가 없다면 오너가 원하는 것들을 추구하고 성취해 나가는게 중요하다고 생각해요.
매니지먼트 회사가 파견한 총지배인으로서의 위상, 브랜드 인지도나 메니지먼트 회사의 이익 등을 추구하는 것도 총지배인의 역할이긴 합니다만 그런 건 일부분일 뿐이에요. JW 메리어트 동대문에 부임하고 맨 처음 팀원에게 지시하고 스스로도 시급히 처리해야 할 업무로 생각한 건 문화에 대한 이해였습니다. 일반적으로 한국의 오너는 다소 권위적일 수도 있잖아요? 팀원들로부터 존경을 받고 싶어하는 욕구도 강합니다. 하지만 외국인 팀원들은 그런 부분이 익숙하지 않을 수도 있어요. 초기엔 그런 부분들로부터 생기는 문제들이 없지 않았다고 생각했고 하나 하나 노력해 나갔죠.
서로의 입장에 대한 존중 그리고 서로에 대한 이해가 필요했던 것이죠. 저도 당연히 자존심을 중요시합니다. 누군가가 저를 알아주길 원하고 좋게 평가받길 원하죠. 하지만 호텔에서는 총지배인에 불과합니다. 스스로를 낮추고 오너를 비롯해 팀원들의 얘기를 경청하려 노력하고 있죠. 그런 부분들이 계약을 연장하며 지금까지 개인적으로 성공할 수 있었던 이유가 아닐까 생각하고 있습니다.

늙은몽돌: 말씀 중 총지배인님의 역할에 대한 부분은 매우 인상적이군요. 오너와 운영사의 이해를 양자 사이에서 조정하는 코디네이터라는 말씀인데, 제가 보기에도 훌륭한 업무 역량과 함께 총지배인이 가져야 할 가장 중요한 자질이나 덕목이 아닐까 싶습니다. 성공은 브랜드나 계약의 문제가 아니라 역시 ‘사람’에 의해 좌우되는게 아닐까 다시금 생각하게 되는군요. 매튜 쿠퍼 총지배인이 2년의 1차 계약을 끝내고 연장 계약을 할 수 있었던 원인 역시 그러 면에서 인정을 받았다는 의미이겠죠?
사실, 지금 이 자리에서 다루는 오너와 운영사 사이의 갈등은 좀 민감한 이슈입니다. 따라서 각기 다른 호텔이 아니라 같은 호텔의 양자가 같이 참석하긴 쉽지 않아요. 나오는 것 자체를 꺼리거든요. 컨퍼런스 주관사에서 함께 모셨습니다만 유추해보면 서로 자신감이 생겼다는 의미이겠죠. ‘초기에는 여러가지 문제가 있었지만 지금은 좋아지고 있는 단계다’라고 스스로 판단하고 있기 때문에 오늘 이렇게 함께 참석할 수 있었을 것으로 생각되는군요.

혹 질문 있으신가요? 지금까지의 말씀들 중 궁금하신 내용있으시면 질문해 주시기 바랍니다.

청중1: 좋은 말씀 감사합니다. 저희도 지금 호텔의 운영을 전문사에게 맡길 때 오너사로서 어떤 입장을 어떻게 취해야 하는지 고민 중입니다. 말씀 중 동의하는 부분이 오너가 운영하고자 하는 호텔에 대한 컨셉을 명확히 해야 한다는 것인데요, 총지배인의 역할 중 오너와의 원활한 커뮤니케이션이 가장 중요한 것이라는 말씀도 공감하게 됩니다. 오너사가 오퍼레이터에게 호텔의 운영을 맡겼을 때 그들의 전문성을 존중하면서도 오너의 생각을 어떻게 전달해야할지 고민스럽습니다. 말씀하셨듯이 너무 많은 커뮤니케이션은 간섭으로 이해될 소지도 없지 않다고 생각되기도 하고, 이런 활동이 혹 부정적으로 작용하면 갈등을 만들어내지 않을까 걱정스러운 부분이 많습니다. JW 메리어트 동대문은 많은 소통 활동을 통해 서로를 이해하려는 노력들을 하셨다는데 혹 참고할 만한 절차나 시스템이 있다면 조언해 주시기 바랍니다.

장덕상 전무: 먼저 경영위탁계약의 내용을 다시 보셔야 할텐데요, 경영성과가 기대에 미치지 못할 경우를 대비해 단서조항을 두셔야 합니다. 아울러 오너와의 소통은 간섭이 아니라 함께 걷게 되는 여정에 대한 지표를 설정하는 것이라는 공감대가 형성되어야 해요. 그 정도면 갈등이 생기지 않을 것으로 보입니다. 하지만 이런 내용이 계약조항에 반영되어 있지 않은 경우가 흔합니다.
미팅을 통해 오너와 대화를 나눌 수 있지만 총지배인은 체인 본부의 이해를 신경쓰지 않을 수 없어요. 총지배인은 본사의 인사평가를 받는 사람입니다. 오너는 이 사람과 같이 갈지 말지에 대한 결정권을 행사하죠. 따라서 본사와 오너간 갈등을 만들지 않아야 하는게 총지배인의 가장 중요한 직무 중 하나라고 봅니다. 갈등이 생기면 총지배인의 생명에 위기가 올 수도 있어요. 갈등없는 원만한 관계는 누구나 원하는 것이지만 좋은 성과가 바탕에 깔려 있어야 하고요. 일반적으로 오퍼레이터는 GOP(영업이익)을 주요한 평가척도로 삼지만 경상이익이나 순이익에 신경쓸 정도의 여유와 아량을 갖춘 사람이라면 오너가 반기지 않을리 없죠. 결국 훌륭한 자격을 갖춘 사람과 같이 하는 것, 사람의 문제로 귀결되는군요.

매튜 쿠퍼 총지배인: 아마 현명한 총지배인이라면 오너의 간섭이라는 부분을 기꺼이 받아 들일 수 있어야 한다고 봐요. 우리 호텔의 예를 들자면, 장 전무님 같이 세일즈 마케팅을 포함해 호텔 여러 부문에 경험이 많은 분과 마켓 그리고 추가 세일즈를 위해 필요한 부분 등에 대해 깊게 의논하다 보면 오퍼레이터로서도 도움 받는 부분이 많습니다. 매일 아침 9시 30분에 오너쪽의 임원들과 오퍼레이터 쪽 임직원들이 필요에 따라 구성을 달리 하면서 미팅을 갖습니다. 주말에는 운영쪽과 오너쪽의 임원들이 번갈아 가며 당직 근무를 하기도 해요. 이런 과정을 통해 많은 아이디어들이 제시되고 논의되죠. 이런 미팅은 공동 목표를 위한 건설적인 과정으로 서로에게 많은 도움이 됩니다.
호텔의 운영을 책임지고 있는 사람이지만 호텔에 엄청난 규모의 자본을 쏟아 부은 투자자들이나 오너가 보이는 호텔 운영에 대한 관심과 열정은 매우 자연스러운 것이라고 생각합니다. 때론 과해 보일 수도 있겠지만 유능한 총지배인이라면 이를 존중할 줄 알아야 하며 긍정적으로 활용할 수도 있어야 해요. 이런 간섭을 적대적으로 생각해야 할 이유가 없습니다. 반면에 같이 일할 수 있다고 판단한 후 총지배인을 채용했다면 그에 대한 오너의 신뢰가 전제되어야 하고 운영 상황에 익숙해질 때까지 기다릴 여유도 허락되어야 합니다.

늙은몽돌: 듣고 있자니 장 전무님께서는 현재 엄청난 간섭을 하고 계신 것으로 느껴집니다 (하하). 사실 이런 경우는 일반적이지 않아요. 오너와 운영사가 아침마다 미팅을 한다는 건 결코 쉽지 않은 일입니다. 오너의 사정을 오퍼레이터와 총지배인이 잘 알고 있고, 간섭으로 비춰질 수도 있는 오너의 관심을 수용하기 때문에 문제가 되지 않는 것이에요. 원래 경영위탁계약은 아주 경직된 구조로 권한에 대한 상세한 조건들을 담고 있습니다. 하지만 소통의 중요성에 대해 말씀들을 하셨던 이유가, 그럼에도 불구하고 양자가 서로 얘기를 하면서 같이 풀어 나갈 수 있는 면들이 굉장히 많기 때문이라는 생각을 다시 하게 되는군요. 앞에서도 말씀들 하셨지만 계약이란 기본적으로 골격을 다루는 수단일 뿐입니다. 수십장 짜리 계약으로 모든 걸 담아낼 수는 없어요. 운영을 하면서 발생하는 대부분의 일들은 원활한 소통을 통해 해결될 수 있습니다. 다음 질문 받아 볼까요?

청중2: JW 메리어트 동대문은 럭셔리 스케일로는 대기업이 소유하고 있지 않은 거의 유일한 예로 생각됩니다. 이런 면에서 많은 오너들로부터 주목받고 있다고 보이는데요, 초창기에 비해 많이 개선되긴 했지만 여전히 많은 오너들이 경영위탁계약 협상시 체인이 절대적인 우위에 있다고 생각하고 있습니다. 잠시 언급하셨습니다만 성과 척도 역시 운영사는 GOP를 중시하는 반면 오너는 순이익을 따지죠. 인사권이나 재무, 마케팅, F&B의 여러 부분 중 체인과 가장 갈등이 많았던 부분이 어떤 것인지 알고 싶고, 다시 한번 프로젝트를 진행한다고 가정할 때 양측 간의 이견을 줄이기 위해 가장 심혈을 기울이고 싶은 부분은 어떤 것인지 알고 싶습니다.

매튜 쿠퍼 총지배인: 사실 갈등이 가장 크게 발생하는 부분은 방향과 전략에 관한 것입니다. JW 메리어트 동대문의 경우 럭셔리를 지향하는 오너의 철학과 매출도 중시할 수 밖에 없는 체인의 사정이 따로 존재합니다. 이렇듯 양자의 관심 사항이 다를 수 있는데, 따라서 방향과 전략을 결정하는 과정이 매우 중요해요. 오너는 오너대로, 총지배인은 총지배인대로 각자의 생각들이 당연히 존재합니다만 그것들이 적절히 조율되지 않는다면 갈등은 생길 수 밖에 없습니다. 소위 마인드셋의 문제로 볼 수 있는데, 같은 목표를 같이 추구한다는 생각을 갖는다면 갈등은 조정되지 않을 이유가 없습니다.

장덕상 전무: 40년 전에는 호텔의 경영위탁계약을 체결하려면 경제기획원(현재 기획재정부)의 허가를 받아야 했죠. 70년대 말 개관한 남산의 그랜드 하얏트가 그런 경우였는데, 그즈음 개관한 호텔들의 계약 내용은 대동소이했습니다. 하지만 그동안 많이 바뀌어 왔어요. 개별 체인들의 이해가 주로 작용했겠지만 오너들의 의사도 반영되어 왔다고 봅니다. 오너들이 현명해지고 학습을 통해 이런 계약에 대한 이해의 폭도 넓어진 탓이겠죠.
그럼에도 불구하고, 오너와 오퍼레이터 사이에 대화가 충분해야 이해의 바탕이 만들어집니다. 갈등을 조장하거나 방치하면 되는 일이 없어요. 체인을 처음 접한 로컬 오너의 눈에 그들의 행동은 마치 점령군인 듯 비춰질 수도 있습니다. 초기 운영과정에서 ‘경영위탁계약에 의하면’이란 표현은 수시로 등장하게 되는데 그걸 오퍼레이터가 고집하면 오너가 할 수 있는 게 하나도 없어요. 당연히 대화의 가능성도 배제됩니다. 법대로 하자는 얘기 밖에 안돼요. 수천억을 투자한 개인 오너가 호텔의 운영을 외부에 맡겼다고 해서 운영에 관심조차 보이지 말라는 요구는 어불성설입니다. 표현의 방법에 이견이 제시될 수도 있지만 호텔에 대한 오너의 애정은 너무나도 당연한 것이에요. 운영이 일시적인 위기에 처했을 때는 결국 오너가 이를 수습을 하고 방어 역할을 하게 되죠. 방법에 차이가 있을 순 있지만 오너와 오퍼레이터는 결국 공동의 이익을 위해 엮인 공동운명체에요. 오퍼레이터는 이런 부분을 이해할 수 있어야 하고, 기본적으로 수용하는 자세를 가져야 합니다. 이와는 별개로, 호텔의 정체성 등에 대한 오너의 희망은 일관성있는 메시지로 오퍼레이터에 전달될 때 효과를 발휘할 수 있지 않을까 생각해요. 이 과정에 짧지 않은 시간이 걸립니다.
개관 전에는 해야 할 것 굉장히 많은데요, 계약의 내용을 잘 챙기고, 숫자는 숫자대로 잘 숙지해야 합니다. 숫자를 바탕으로 한, 데이터에 의한 대화, 정량적인 대화를 할 수 있어야 해요. 정성적인 대화는 통하지 않습니다. 체인은 개관 전 테크니컬팀을 파견해 하드웨어나 디자인에 대한 자문을 제공하고 결국 운영팀을 파견해 경영을 인수하죠. 이 과정 전반에서 총지배인의 능력은 가장 중요한 작용을 합니다. 체인의 입장에서 보면 좋은 총지배인을 선발해 체인의 룰에 의해 호텔을 관리하는 것이거든요. 오너의 입장에서도 좋은 총지배인을 영입하는 게 가장 중요한 성공 관건이라고 할 수 있습니다. 그런 면에서 옆에 계신 매튜 쿠퍼 총지배인은 오너의 요구를 잘 수용하려고 노력하고 있고, 오너 역시 그 역할을 존중하고 있으며 이것들이 모여 훌륭한 성과를 내고 있다고 생각합니다.

매튜 쿠퍼 총지배인: 제가 그 매튜 쿠퍼입니다 (하하). 말씀 대단히 감사합니다. 다음 주에 해외에서 메리어트 총지배인 컨퍼런스가 열립니다. 저도 당연히 참석을 하는데요, 그곳에서는 메리어트 직원으로서의 역할이 당연히 강조가 됩니다. 하지만 일단 국내로 다시 돌아오면 JW 메리어트 동대문의 운영 그리고 동승에 헌신하겠죠. 총지배인으로서 이 두가지 역할을 잘 조절하는 것이 매우 중요하다고 봅니다.

청중3: 질문이나 답변 내용들 무척 흥미롭게 듣고 있습니다. 저는 현재 2년 뒤 호텔 2개를 오픈할 계획인데요, 걱정되는 부분이 많아 오늘 컨퍼런스에 참여하게 되었습니다. 말씀하셨지만 호텔의 경영을 운영사에 위탁했을 때, 양쪽의 측면을 모두 다루는 게 총지배인의 역할이고, 오너렙(Owner's Representative)는 총지배인과 오너 사이에서 갈등을 조정하는 포지션으로 보이는데요, 그 역할이 굉장히 중요해 보입니다. 오너가 호텔에 대한 내용을 전혀 모르기 때문에 어디서부터 어디까지 손을 대야 하는지 전혀 모르고 있습니다. 전문 컨설턴트나 PM 역할을 하는 분들과 많은 접촉을 했었는데 그들의 능력을 파악하기 쉽지 않았어요. 총지배인을 미리부터 채용해 개발단계에서부터 같이 가느냐, 개발에 대한 이해가 있는 분을 미리 뽑아서 총지배인을 맡기느냐, 아니면 PM에 맡기느냐 등에 대해 어떻게 생각하시는지 궁금합니다.

장덕상 전무: 초기 단계에서부터 먼저 같이 가는 게 좋지 않을까 생각해요. 당연히 인건비 등이 추가로 소요되겠죠. 하지만 그 포지션의 급여에 대한 부담은 크게 느끼지 않아야 한다고 봐요. 초기에 기틀을 잘 잡아야 2, 30년 오랜동안 호텔의 운영을 안정스럽게 가져갈 수 있습니다. 위탁계약이나 프랜차이즈 계약의 관계에서도 시행착오를 줄일 수 있어요. 늦어도 개관 1년이면 문제가 없을 듯 합니다. 하지만 호텔의 건설 단계에서부터 경험이 있는 사람을 뽑아도 나쁘지 않다고 봐요. 운영 본사에서는 스스로의 생각과 판단을 고집하겠지만 로컬 시장에 밝지 않습니다. 장기적인 시각으로 마켓을 읽을 수 있는 사람이 필요해요. 그런 부분에서 커스터마이징해야 할 것들이 있습니다. 현지에서 적절한 비용으로 가급적 빨리 자문을 받는 게 좋습니다.

늙은몽돌: 질문이 많으신데요, 시간 관계로 이만 줄여야 할 듯 합니다. 기회가 된다면 다음에 더 자세히 다룰 수 있었으면 좋겠군요. 오늘 오갔던 말씀들을 간단히 정리하면, 계약 전 철저한 리뷰와 준비, 계약 후엔 소통을 통한 갈등 조정 그리고 사람의 중요성이라 할 수 있겠군요. 민감한 이슈에 기꺼이 참여해 주신 두 분께 다시 한번 감사 말씀 올립니다.

대단히 감사합니다.