“우리가 갖추고 있는 핵심경쟁력 위에 고객 개개인이 가치로 느낄 수 있는 분명하고 구체적인 가치를 구현해 내는 노력이 무엇보다 필요하다. 고객의 니즈를 면밀히 알아내고 그것에 맞는 상품과 서비스를 지속적으로 개발해 내는 과정을 항상 강조하고 있다.”

임피리얼 팰리스 서울에 취임 한 이후 호텔은 어떻게 변화했다고 평가하나
과거 호텔의 노력과 변화를 살펴 볼 필요가 있다. 1989년 아미가 1급호텔로 오픈 하여 28년간 브랜드의 이미지를 키워나가며 특급 서비스를 갖춘 호텔로 성장시켰고, 2007년 IP로의 리브랜딩은 아미가의 성공에 안주하지 않는 또 다른 도전에 대한 의지이기도 했다. 이후 해외 체인 호텔과 어깨를 겨루는 영업성과를 거두었고 브랜드 인지도를 점차 넓혀갔다. 외향적으로 일본 후쿠오카 임피리얼 팰리스 오픈, 필리핀 세부 임피리얼 팰리스 워터파크리조트 & 스파를 위탁경영 운영하였고, 미래 브랜드 확장을 위해 오사카 하튼 호텔 건물 인수 및 이태원에 새로운 개념의 임피리얼 팰리스 부티크 호텔을 오픈하였으며 최근에는 필리핀 팔라완 IP 리조트 공사를 본격화 하며 브랜드 체인화의 외향적 기틀을 마련하였다. 수적인 증가뿐만 아닌 IP 브랜드 하에 부티크와 버짓호텔, 리조트 호텔 개념의 다양한 서비스 티어를 갖춘 호텔 특성 다각화를 진행하고 있다.
그 중 임피리얼 팰리스 서울은 체인의 가장 핵심 축이라고 할 수 있다. 호텔의 역사 그 자체이기도 하며 매출의 기여도 또한 체인호텔 중 가장 높다. 무엇보다 사람들의 인식은 임피리얼 팰리스 서울을 기준하고 있기 때문이다. 이런 배경 하에 임피리얼 팰리스 서울의 총지배인으로서 항상 염두 해 두었던 것은 첫 번째로는 Quality였다. 그리고 아미가부터 지금까지 28년간 이어온 브랜드의 역사와 유산이 두 번째였고, 세 번째로는 또 다른 성공을 위한 변화를 위한 혁신이었다.
시설의 Quality 면에서는 고객이 불편해하는 요소를 최대한 반영하는 것을 우선적으로 고려했다. 예를 들면 협소한 로비공간에 대한 불편요소를 공간 내 각종 건축물과 무대공간을 최소화 하며 로비와 프런트 이동공간을 넓혔으며, 로비라운지를 카페 업장의 콘셉트로 변화시켜 음료 이외에도 가벼운 음식과 주류까지 어색하지 않게 즐길 수 있도록 리뉴얼하였다. 이외 주차장 및 객실 복도 카펫 교체와 객실 내 컨트롤 박스 교체 작업 등이 진행 중에 있다. 서비스 Quality는 타 호텔에서는 쉽게 모방할 수 없는 우리만의 것을 갖추자는 것에 집중했다. 프런트의 Sit Down Check In Service는 모든 고객을 대상으로 스탠더드로 정착시켰으며 생수 또는 티 및 타월 서비스 제공은 특히 오랜 비행과 장거리 이동에 지친 고객에게 좋은 반응을 얻고 있다. 이외 중식당 주방을 오픈 키친화하여 요리의 생동감을 극대화시켰으며, 일식당은 일본 미슐랭급 식당과 제휴하며 새로운 스타일의 서비스와 메뉴를 선보이고 있다.
지난 28년간 이어온 임피리얼 팰리스만의 디자인과 인테리어 콘셉트를 꾸준히 지키며 편의성을 향상시키는 노력 또한 진행 중이며 2년 후 30주년을 기대하는 임피리얼 팰리스의 문화적 유산과 관련한 다양한 마케팅을 전개할 계획이다.

총지배인님이 생각하는 임피리얼 팰리스 서울의 핵심경쟁력은 무엇인가
호텔 내외부 인테리어와 호텔 내 예술품의 조화로움의 독창성, 그리고 서비스의 다양성이라고 말할 수 있다.
우선 임피리얼 팰리스 서울만이 갖고 있는 유럽풍의 실내 디자인과 인테리어, 예술품 배치는 무척 독특하고 강렬하다. 이것은 특정호텔의 표준 모델에 의해 한 번에 카피된 것이 아니다. 28년 세월 속 더하고 빼기를 반복하면서 변화 해나간 것이기에 역사의 흔적이 담겨 있다. 전반적으로 중세 유럽풍의 인테리어를 갖추고 고객의 주요 동선에 다양한 예술품을 비치하여 예술과 문화를 느낄 수 있는 BI를 명확히 이어나가고 있다는 점이다. 유럽풍의 기본 인테리어를 바탕으로 한국의 전통미를 느낄 수 있는 인테리어 요소도 곳곳에 갖추어 외국고객에게도 특별한 경험을 전달하고 있다.
호텔경기가 좋지 않은 상황에서 비용에 대한 부담감은 모든 호텔의 고민이기도 할 것이다. IP도 이런 고민에서 자유로울 수 없지만 고객의 선택의 폭을 포용할 수 있는 서비스와 상품의 다양성을 비용 때문에 희생하거나 포기 하지 않고 있다.
호텔 내 식음영업의 수익이 이전과 같지는 않지만 핵심고객의 니즈에 맞추어 오랫동안 식음업장을 외주화하지 않고 직접 경영의 방식을 고수하고 있다. 일식과 중식 2개의 파인 다이닝과 오랫동안 명성을 이어가고 있는 뷔페 패밀리아, 캐주얼하게 스낵을 즐기며 쉴 수 있는 올데이 다이닝 카페 델마르, 마에스트로 바, 야외수영장 등이 고객의 부대시설과 서비스의 변화를 통해 새로운 고객의 유입을 꾸준히 만들어 내고 있다. 객실 다이닝, 쉴 수 있는 공간, 즐길 수 있는 거리 등을 갖추고 있는 것이 이 호텔의 핵심경쟁력이다.

앞으로 임피리얼 팰리스 서울이 보다 강화해야할 마케팅 부분은 무엇인가
로컬브랜드로서 해외 체인호텔에 비해 브랜드 인지도나 영업력이 약한 것이 사실이고 최근 증가 하고 있는 다양한 해외 체인호텔의 등장으로 인해 해외 고객 유치가 더욱 힘들어 지고 있는 것 또한 부인 할 수 없다. 임피리얼 팰리스 호텔의 핵심경쟁력 제시만으로 인지도가 올라갈 턱이 없다. 특별한 마케팅 기법이 해결해 줄 수도 없다. 우리가 갖추고 있는 핵심경쟁력 위에 고객 개개인이 가치로 느낄 수 있는 분명하고 구체적인 가치를 구현해 내는 노력이 무엇보다 필요하다. 고객의 니즈를 면밀히 알아내고 그것에 맞는 상품과 서비스를 지속적으로 개발해 내는 과정을 항상 강조하고 있다.

고객 서비스 강화를 위해 강조하고 있는 부분이 있다면 소개해 달라
지속성이다. 로컬브랜드의 약점이기도 할 것이다. 새로운 것에 대한 시도는 덩치가 큰 체인호텔보다 신속하게 적용할 수 있는 반면에 그것을 꾸준히 유지하고 발전시켜나가는 관리시스템의 한계가 분명히 존재한다. 서비스의 지속성을 갖기 위한 교육 및 평가와 직원 보상 체제를 재정립 해나가고 있고 현장에서 바로 바로 코치해주는 프로그램을 가동 중에 있다.

그동안 쌓아 온 호텔리어로서의 경력이 궁금하다. 그동안 총지배인님께 의미있었던 일들도 소개해 달라
인터컨티넨탈호텔의 마케팅으로 입사하여 영업과 프런트 오피스 관리를 거치며 영업마케팅 총괄 상무로 퇴임했다. 총지배인의 경력은 그 후 2년이 채 되지 않는다. 첫 총지배인직은 제주 메종글래드 호텔에서 약 7개월간 거쳤고 이후 임피리얼 팰리스에 와서 1년 여를 지내고 있다. 대부분의 경력이 영업마케팅인지라 총지배인으로서의 직이 아직 서툴고 힘들기도 하다. 영업마케팅의 성과는 대부분 매출이나 수익으로 평가 받기 때문에 그 습성을 총지배인이 되고 난 다음에도 습관처럼 이어가고 있었나 보다. 저는 몰랐는데 직원들을 통해 알게 된 제 업무 체크 스타일은 항상 수치화하여 성과를 평가하고자 한다는 것이다. 모든 것을 수치화 하려 하는 습성이 고객 접점 부서의 직원들의 서비스 집중도를 흐리게 만들 수 있음을 간과하지 말아야 함을 스스로에게 되새기곤 한다.
제주 메종글래드는 내가 처음 총지배인으로 일할 수 있었던 호텔이었고 마침 그랜드 호텔에서 메종글래드로 리브랜딩 하는 시점에 함께 하게 되어 변화하는 호텔의 총지배인으로서 시설 및 인테리어, 서비스 개혁에 대한 참여가 특별한 경험이 되었다. 제주의 지역특성에 대한 이해 없이 무모하게 진행했던 일들도 있었는데 묵묵히 따라 주며 그들과 교감했던 것이 감사하고 지금 현 호텔도 마찬가지이다. 호텔사업이라는 것이 결국은 사람이 핵심일진데 경영진과 직원과의 교감 하에 적정한 소통을 이루는데 총지배인의 중간 역할이 더없이 중요함을 느낀다. 지금도 새로운 변화를 꾀하는 임피리얼 팰리스 서울에서 소중한 경험을 이어가고 있다.

호텔 운영에 있어서 가장 중시하는 점이 있다면 무엇인가
“소통”이다. 특히 신뢰를 바탕으로 한 소통이다. 한 두 사람만의 노력에 의해서 참 성과가 나올 수 없다. 무엇인가를 결정하고 실행할 때 최대한 많은 관계자의 의견을 수집하고자 하며 이에 결정된 사안은 회사가 책임지는 신뢰가 바탕이 되어야만 직원의 참여의지가 자연스럽게 고취될 것이고 이로 인한 성공률이 높을 것이다.

임피리얼 팰리스 서울에서 함께 일하고 있는 직원들에게 꼭 전하고 싶은 것이 있다면
평생직장이란 개념은 사라져가고 있다. 이직률이 높아지고 있고 높은 공석을 메울 외부 인재를 구하는 것도 어려워지고 있다. 호텔산업의 핵심이 사람에 있다고 하는데 높은 이직률로는 호텔의 경쟁력에도 차질이 생길 수밖에 없을 것이다. 회사는 이미 내부인재의 육성에 그 해답이 있다고 생각하고 있다. 인재육성을 위한 제도적 장치는 회사의 의무이기도 하겠지만 그런 기회를 직원이 얼마나 참여의지를 갖고 받아들이느냐가 또한 중요하다. 얼마나 오래 묵묵히 같이 하는 것보다 어떤 실적과 참여를 통해 무엇을 만들었느냐를 판단하는 시대가 된 것만큼 개인의 성공을 염두 한 참여 의지를 생활해 나가기를 바란다.

서울시장, 특히 주변권 시장을 진단해주고, 향후 시장 전망도 부탁한다
호텔 공급과잉은 어제 오늘 문제가 아니지만 가속 시기는 지나고 있는 듯하다. 한국방문객의 수도 점차 나아지리라 본다. 종합적으로 갑작스런 호황기를 기대하기는 어렵다. 바이어스 마켓 구도는 한동안 이어 질것이고 이를 통해 호텔의 옥석도 가려지리라 본다. 버티어 살아남는 호텔이 성공호텔이 될 것이나 버티고 살아남으려면 과거의 운영과 관리행태에서 벗어나려는 치열한 몸부림이 있어야 할 것이다.

임피리얼 팰리스 서울과 IP호텔 그룹의 중장기적 비전과 목표를 제시해 달라
이미 임피리얼 팰리스 호텔은 우리나라를 넘어서 아시아 진출을 시도하고 있다. 우선 필리핀 팔라완의 차질 없는 공사 진행을 통한 성공적 오픈 영업을 통해 체인의 외향적 확대를 꾀함과 동시에 한국 일본 필리핀의 연계 브랜드 마케팅의 초기화를 단계적으로 이루고자 한다. 브랜드 내 프러퍼티 간의 마케팅 연계 시스템을 구축하여 영업의 시너지를 이루고자 한다. 임피리얼 팰리스 서울은 체인 내 인재공급원, 서비스 스탠더드, 재원 마련 등의 역할에 책임을 다할 것이다. 

“한 두 사람만의 노력에 의해서 참 성과가 나올 수 없다. 무엇인가를 결정하고 실행할 때 최대한 많은 관계자의 의견을 수집하고자 하며 이에 결정된 사안은 회사가 책임지는 신뢰가 바탕이 되어야만 직원의 참여의지가 자연스럽게 고취될 것이다.”