얼로프트 서울 강남 호텔 개관 1주년을 축하한다. 1년이 지난 지금 개관 당시 계획했던 부분들이 실현되었는지 궁금하다
브랜드 포지셔닝을 해오는 과정에서 어느 정도 정착이 되었다고 판단한다. 지난 1년간은 라이프스타일 부티크 호텔로서 고객들에게 생소한 브랜드를 알리는 기간이었다. 얼로프트는 추구하는 가치가 다르다. 고객의 잠재된 욕구를 긍정적으로 표현해 내서 고객을 유치하고자 노력했다. 특1급과 특2급 사이의 틈새시장을 공략했다. 특2급 호텔로서 일평균객실요금(ADR)의 수준을 높게 유지하려고 했다. ADR을 어느 정도 지키려다보니 객실점유율(OCC)은 조금 떨어졌다. OCC도 서서히 오르고 있으며 개관 1주년을 기점으로 정상 궤도에 오를 것으로 예상된다. 메르스 사태 전 5월 OCC도 만족스러웠다. 메르스가 진정되고 9월부터 다시 정상궤도로 회복중이다. 어차피 외부환경은 똑 같다. 과다 공급이 당분간은 시장을 어렵게 만들 것으로 생각한다.

새로운 브랜드를 한국 시장에 론칭시킨다는 것이 생각만큼 쉬운 일이 아니다
얼로프트 브랜드는 2011년12월 방콕 얼로프트가 오픈하면서 처음 접하게 됐다. 디자인도 독특했고 그 당시 더 깊게 와 닿은 부분은 테크놀로지였다. 체크인아웃 룸서비스 등 진보된 테크놀로지의 모습을 목격했다. 그때 생각한 것이 이 브랜드가 한국에 들어오면 꼭 맡아서 해보고 싶다는 것이었다. 얼로프트를 국내에 잘 정착시키는 역할을 하고 싶었고, 그게 이렇게 실현되다 보니 기쁘다.

브랜드에 대한 고객 피드백은 어떠한가
처음 와 보신 분들의 대부분이 W호텔의 향기가 난다는 반응이다. 같은 DNA를 가지고 W가 풀서비스, 얼로프트는 리미티드 서비스를 한다고 보면 된다. 고객이 그렇게 느꼈다면 브랜드 론칭은 제대로 한 것이라고 판단된다. 고객들이 로비에서부터 에너지를 느끼고 객실에서는 깔끔함을 느낀다고 평한다. 20대 중후반에서 30대 후반 까지가 타깃으로 젊은 세대에 맞춘 콘셉트다. 클래식한 호텔 분위기에 부담을 느꼈던 고객분들은 특히 선호한다. 2015년 목표가 재방문 고객 30%였는데 실현돼 가고 있다. 영업개시 1년간 45번째 방문한 고객도 있다. 단골고객이 형성돼 가고 있다는 증거다. 해결해야 할 점은 숙박 중심으로 구성되다 보니 주차 부분이 문제점이다. 특히 내국인 가족 고객에게는 주차 시설이 중요한데 그 부분이 넉넉하지 못하다는게 아쉬운 점이다. 처음 예상했던 것 보다 로컬 고객이 많다. 이는 호텔을 스테이하는 트렌드가 바뀌고 있음을 나타내주고 있다. 호텔 바로 옆에 사시는 분도 묵으러 온다는 것이다. 앞으로는 예상했던 수치 이상으로 시내권 호텔에도 내국인 수요가 늘어날 것으로 전망된다.

얼로프트 서울 강남의 핵심경쟁력은 무엇인지 제시해 달라
다르다는 것이 경쟁력이다. 차원이 다른 경험을 하고자 하는 고객들을 모시는 호텔로 자리매김 하려고 한다. 남과는 차별화된 것을 계속 추구해 나가는 것이 경쟁력이다. 예를 들어 애완동물을 동행할 수 있다는 점, 스타우드 멤버십을 활용한 키 리스 체크인 등 앞서가는 테크놀로지 추구, 라이브 뮤직 밴드들의 음악이 함께 하는 젊은 공간 제공 등 얼로프트는 새로운 감각의 공간과 서비스를 추구한다. 이러한 새로운 공간과 서비스는 사실 수익상으로는 크게 도움이 안되지만 일종의 브랜드 차별화를 위한 사명감 차원에서 진행하는 것이다. 이것은 호텔 오너의 마인드이기도 하다.

다른 얼로프트와 차별화된 얼로프트 서울 강남만의 특징이 있나
대부분이 글로벌 스탠다드를 맞추지만, 특히 그 스탠다드를 더욱 잘 맞추고 있는 곳이 서울이다. 아시아퍼시픽에서 얼로프트 서울 강남은 스탠다드를 잘 시행하는 곳으로 평가 받고 있기도 하다.

고객 구성은 어떠한지 소개해 달라. 또한 고객들의 평가와 만족도는 어떠한지 궁금하다
메르스를 겪으면서 내국인 구성비율이 더 높아졌고, 국가별로는 한국 미국 중국 일본 홍콩 싱가포르 순이다. 비즈니스가 70% 레저가 30% 비율이다. 비즈니스는 주변 기업체 고객과 코엑스 마이스 고객이 대부분이다. 레저 고객은 주말 내국인 고객들이 중심을 이루고 있다. OTA를 통해 오는 외래객들 중에 청담동에서 쇼핑을 하려고 방문하는 경우가 늘어나고 있다.

하루를 어떻게 보내는지 알고 싶다
개관 이후에 공식적으로 하루도 쉰 적이 없다. 나에게는 이곳이 7번째 오픈 호텔이고 나와 잘 맞는 브랜드 호텔이다. 그래서 이제는 오픈보다는 운영쪽에 심혈을 기울이는 생활을 하려고 한다. 일상생활은 다른 총지배인님들과 비슷하다. 가급적이면 접객 부분에서 고객들을 많이 만나려고 한다. 메르스가 한창인 6월 말경에 노르웨이에서 가족 고객이 왔었다. 메르스에 대해서 괜찮냐고 물어봤더니, 메르스는 독감같은 것이라 위생관리만 잘하면 되는데 왜 이러는지 모르겠다고 고객이 말했다. 이 고객분들은 메르스가 문제가 아니라 베드가 문제였다. 성인자녀가 있는 고객이었는데, 이를 감안하지 않은 여행사측의 룸 배정으로 성인 자녀가 잠잘 베드가 없었던 것이다. 어쩔수 없다는 생각을 버리고 적극적으로 룸을 직접 가서 보니 절묘하게 배치를 조정하면 싱글베드 하나가 들어갈 수 있을 것 같았다. 베드를 재조정해주고 나니 고객으로부터 감사의 메시지가 왔다. 아마 그 고객은 평생 서울의 호텔 하면 그 생각이 떠오를 것이다. 내가 여기 있어야 할 이유가 바로 이거구나 하는 생각이 들었다.

호텔리어로서 중시하는 가치관은
누구든지 행복을 위해 사는데, 우리는 또한 죽기 위해서 산다. 우리는 한정된 기간이지만 죽기 위해서 태어났다. 지금 주어진 이 시간에 최선을 다하는 것. 누구에게 보여주기 위한 것이 아니라 순간순간 최선을 다하는 것이 중요하다. 이 순간은 두 번 다시 돌아오지 않는다. 최선을 다하고 내가 그 순간에 몰입을 한다면 그것이 바로 행복이 아닌가. 시간의 소중함을 느끼고 스스로를 뒤돌아보며 살아나가는 것이 중요한 가치다. 최선을 다하면 결과에 초월하게 된다. 시간시간 그 자체로서 기쁨이 있을 것이다. 그런 순간순간에 직원들과 이 공간 안에서 함께 했으면 좋겠다. 스스로에게 자문하고 동기부여를 하도록 독려한다.

직원들에게 조언으로 항상 강조하는 점이 있다면
직원들과의 회의 시, 뭔가 답답하고 막힐 때, 원론적으로 돌아가서 되돌아보려고 한다. 오늘 우리가 여기 왜 와 있는가를 묻다보면 자연스럽게 해결책이 보이기도 한다. 잘못됐으면 개선책이 중요한거지 질책과 자책은 소용이 없다고 강조한다.

총지배인의 색깔이 직원들에게 미치는 영향은
총지배인의 색깔에 따라 직원들의 행태가 미묘하게 달라질 수는 있지만 직원들도 자기들의 원칙에 따라 움직여야 한다. 총지배인의 색깔에 휘둘릴 이유는 없다고 생각한다. 주관을 가지고 올바르게 산다면 어딜 가도 중심 역할을 할 것이다.

서울을 중심으로 한국 호텔 시장의 흐름은 어떻게 되어 가고 있는지 고견 부탁한다
한마디로 어렵다. 가장 큰 이유는 과다공급이라고 본다. 정부 관련부서에서 어떤 산출 근거로 판단하는지는 모르겠지만 객실이 부족하다는 판단에는 문제가 있다. 출입국 관광객 수와 호텔 수를 단순히 비교하는 것은 소용이 없다. 불법 오피스텔 개조 문제, 게스트하우스 양성화 문제 등 부터 해결해야 한다. 관광호텔이 부족하다고만 할 상황이 아니다. 과다공급으로 객단가가 떨어지는 것도 문제지만, 과다공급이 당일예약율을 높이는 결과도 만들고 있다. 과다공급이다보니 고객이 예약을 미리 할 필요가 없는 것이다. 당일에 예약해도 충분히 예약이 가능하고 오히려 미리 예약하면 더 비싸다. 호텔입장에서는 더 어려워 지는 것이다. 미리 예약을 받아 놔야지 가격정책도 잡을 수 있다. 당일예약율의 상승은 공급 과다에 그 원인이 있다.

얼로프트 서울 강남의 대응책은
얼로프트 서울 강남은 객실 수도 많지 않고 해서 지난 1년간 단체 인바운드를 안받았다. 가격을 적정선으로 유지해도 점유율이 만족스럽지 못해 객실당수익(RevPAR)도 떨어졌다. 앞으로는 실리적으로 점유율도 높이고 인바운드도 적절하게 받아서 점유율을 높일 예정이다. 그러면서 당일예약 비율도 밸런스를 맞출 계획이다. 인바운드는 객단가가 조금 낮더라도 인센티브성 인바운드는 유치하려고 한다. 그리고 개관후 1년이 되어 히스토리가 형성되다 보니, 스타우드 Revenue System에 들어가게 될 예정이다. 그간 히스토리가 없어서 못했는데 앞으로 스타우드 Revenue System에 들어가면 좀 더 나아진 가격 관리가 이뤄질 것으로 보인다.

얼로프트 서울 강남의 미래 비전을 제시해 달라
마스터 플랜이 있다. 180개 현재 객실을 270여개 객실로 확장한다는 계획이다. 주변 지역을 개발해서 늘릴 예정이다. 좀더 규모 있는 미팅룸도 확보하고 옥상에는 풀바를 설치할 계획이다. 더욱 얼로프트스럽게 가야한다 것이 마스터 플랜이다. 길게는 5년 짧게는 3년 정도 영업 실적에 따라 계획 잡고 있다. 특2급으로서 얼로프트의 객실이 180개에서 270개로 늘어나면 기회비용 측면에서 승산이 있다. 투자해서 확장하는 초기 투자비용은 발생해도 운영하면서 인건비 등 절감 효과가 커 영업이익율은 늘어날 것이다. 워낙 개발이 많은 상황이다보니 신중하게 진행할 계획이다.