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[Post Covid-19 and Hotel Market Outlook] 이승걸 임피리얼 팰리스 서울 총지배인
호텔아비아 편집국  |  hotelavia@hotelavia.net
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승인 2020.06.11  10:46:51
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▲ 이승걸 / 임피리얼 팰리스 서울 총지배인

“호텔의 공급율이 줄고 비용 부담을 낮추기 위한 다각도의 노력이 불가피할 것이나, 새로운 운영 체제를 위한 노력과 투자는 더욱 활발해질 수 있다. 코로나19 이후 마주할 또 다른 형태의 재난에 대한 대비가 필요함을 누구보다 호텔 스스로 자각하고 있기 때문이다.”

 

코로나 19는 최근 경험했던 재해의 수준과는 차원이 다른 파괴력으로 인간의 생활 방식은 물론 경제, 외교, 문화 등 산업 전 방위적으로 우리의 활동을 제약 하고 있다. 피해 기간이 이미 3개월을 넘어 장기 진행형 상황에 처해 있으며 안정화의 시기는 국내외 사정이 제각각 이어서 누구도 단정하지 못하고 있다. 이미 경영 상태가 극한으로 치닫는 업계가 나타나고 있고 불확실성으로 인해 경제 전반의 불안감이 증폭 되고 있다.

특히 관광산업은 재난에 최우선적으로 반응 하고 복원이 늦어 피해 범위와 기간이 다른 산업 군 보다 월등히 높다. 그 중 호텔업계는 그 어느 관광 업계보다 높은 초기 투자 비용에 따른 금융 부담과 노동 집약적 구조를 가지고 있기에 고정 비용 압박이 상대적으로 높을 수밖에 없다. 특히 이번 코로나19는 식음, 미팅, 객실 사업부 막론 국내 외 대체 영업을 기대하기 어려운 극도로 제한된 시장 상황이고, 유례없이 장기적인 상황이 업계의 위기의식을 더욱 고조시키고 있다.

 

호텔의 대처 방안
코로나19 발발 이후 3개월간의 호텔 대처 상황의 흐름을 보면 포스트 코로나 시대의 경영의 흐름을 어느 정도 가늠할 수 있을 듯 하다. 재난 초반 중국의 대체 시장 확보를 위한 지속적인 영업 기조 하에 안전시스템이 가동 되었고, 이 후 2월 초 중반 피해의 확산과 재난 위기감 상승에 따라 비용 절감을 우선한 경영 모드로 신속하고 단호한 대책을 실행에 옮기고 있다. 비용 부담이 크고 수익율이 낮은 식음 업장이나 피트니스, 룸 서비스 등 부대시설 서비스의 제한이 이루어 졌고, 객실 부분 폐쇄 또한 비용 절감에서 자유롭지 못했다. 3월 초 중반 이후에는 객실위주의 소규모 호텔 중 상당 수가 발 빠르게 같은 이유로 전면 휴업을 단행하였다. 안전에 대한 위험을 이유로 내세우기는 하였지만 중대형 몇몇 호텔 또한 전면 휴업에 동참하였다. 재개장의 시기를 특정하지 않는 경우도 있고 코로나 안정화 이후로 대신하는 업장이나 호텔도 있다. 중견 호텔의 매각설이 기사화 되기도 하고 폐업하는 호텔이 등장하고 하고 있다.

다행히 4월 말부터 국내 감염자의 수가 안정화 단계로 들어서며 일부 지역의 내수 영업이 개선되는 모습을 보이고 있지만 아직까지는 제한된 지역과 시기가 한시적이어서 서둘러 영업을 정상화 하는 것은 재정악화에 대한 부담이 담보될 가능성이 크다. 물론 호텔 마다 재정상황에 따른 판단의 기준이 다를 수 있겠지만 다수의 호텔기업은 제한된 영업 상황에서 무리한 영업을 전개 하는 것 보다는 비용 절감 차원의 경영 판단에 무게가 쏠리는 것이 사실이다. 지난 3개월 간의 영업 손실은 1~2년의 수익과 맞먹을 정도이며, 바로 정상화가 이루어 지지 않을 경우 재정 정상화는 그 이상의 기간이 필요할 것이다. 극도의 긴축 영업을 통해 정부의 지원을 최대한 활용할 수밖에 없는 처지가 현실이기도 하다. 정상화 단계까지 여러 방면의 변수로 인해 더욱 장기화 될 수도 있다는 우려 또한 현실이다. 이런 차원에서 포스트 코로나 상당기간 비용관리 우선의 방어적 경영 체제가 상당기간 이어질 확률이 높다.

영업적 대안이 극도로 어려운 재난기간 중에는 시설유지나 인건비용과 같은 고정 비용이 높은 중대형급 upscale position의 호텔 부담이 소규모 객실 위주 운영 호텔보다 높을 수밖에 없다. 물론 호텔 별 재정 동원 능력의 차이에 따라 초기 대처방안이 소폭 다를 수 있겠으나 재난의 피해 기간이 길어지고 정상화 과정이 장기화로 진행될 경우 대부분의 호텔은 비슷한 경영 판단에 이를 것이다.

소규모 객실 위주 운영 호텔은 전면 휴업과 같은 특단의 조치가 상대적으로 신속하고 명료하게 처리 될 수 있는 구조와 환경을 가지고 있다. 재난 피해에 대한 피해 예상 기간과 예상 손실의 실익분석이 상대적으로 단순하기 때문에 판단과 결정의 과정도 그리 복잡하지 않다. 반면에 Up-Scale급의 중대형 호텔의 경우 객실, 연회, 식음, fitness 등 각종 부대시설을 이용하는 다양하고 복잡한 고객층의 needs가 존재하며 브랜드 신뢰도, 기업이미지에 따른 금융 신용 및 직원의 합의 등 다양한 고려 요소들로 인해 과감한 결정과 조치가 이루어지기 까지는 적지 않은 시장/고객과의 이해와 절충의 과정이 필요한 것이 현실이다. 이미 장기화의 과정을 겪고 있는 다수의 중대형급 호텔은 특단의 조치를 염두한 나름 최선의 조치를 행하고 있는 듯 하다. 더불어 시장의 정상화에 대한 불확실성이 증폭됨에 따라 경영 판단 기준도 호텔마다 차이를 보이며 가변적으로 변하고 있는 것이 우려스럽다.

 

방어적 수익 실현
다수의 경제 전문가 또한 V자형 경제 정상화 보다는 U자형 정상화가 현실에 가깝다 예측한다. IMF의 2020 경제성장 전망치 발표를 보면 OECD 국가의 경제 성장이 마이너스 5~6% 대에 이르고 있으며 여타 국가도 상황이 좋지 않다. 다행이 한국과 인접국인 중국 정도가 -1~+1% 대로 상대적으로 경제 상황이 나은 편으로 보도 되었다. 한국 호텔 수요가 외국 방문객 의존도가 높기 때문에 경제 성장률이 떨어지는 주요 교역국의 상황을 수치 대로 이해 하면, 경제/문화/여행 활동 인구수는 당분간 극적인 회복을 보이기 어려울 것이 현실이다. 특히 한국 호텔산업은 지난 10년간 객실/호텔 공급 증가율이 관광객 수요 증가율 보다 높아 수요 buyers 주도 상황이 길어지면서 호텔의 재정 기반이 2000년대 처럼 건실하다 보기는 어려울 것이다. 재난의 장기화에 따른 호텔 운영 자원의 한계는 염려스러운 부분이다. 최근 ‘오래 버틸 수 있는 힘이 바로 미래 경쟁력’이라는 말이 실감이 난다.

버틸 수 있는 힘은 호텔 경영이 영업중심의 매출 확대에 의존하기 보다는 조직 관리의 변화와 인력 대체 전환 시스템 도입 등을 통한 비용 관리 경쟁력을 우선하는 방어적 수익 실현에 당분간 의존할 가능성에 무게감이 있다. 예를 들면 수익률이 저조한 식음 사업부 규모를 선별적으로 줄여나가거나, 전문 임차인으로 대체 운영하여 상생의 수익과 비용구조를 개선시켜나가는 시도, 또는 호텔과 지역 식음 상권의 마케팅 협업을 통한 상생 구조 마련 등이 확대될 가능성이 높다. 서비스 측면의 예를 들면, 특 1급 호텔의 프론트에서 전통적으로 금기시 되었던 체크인/아웃 업무의 키오스크 운영 방식 도입 및 편의성을 강조한 서비스 혁신 등이 적극 활용될 가능성도 있다.

 

영업적 관점
영업적 관점에는 단기적으로 내국인 대체 수요 확대를 위한 영업력과 마케팅 활동과 경쟁이 강화될 것이다. 외국 내방객이 정상화 되기까지 내국 수요 확보를 위한 공격적 내수진작을 위한 영업이 일정 기간 유일한 대안이 될 것이고 향후 전통적인 market share의 흐름을 변화시킬 여지가 충분하다. 관광 내수를 진작시킬 수 있는 정책정 뒷받침에 대한 요구 또한 자연스럽게 증가 할 것이다. 영업의 전반적 흐름은 내수 시장의 상승 국면을 이루어 내기까지 제한된 시장 하에서 점유율 개선을 위한 노력이 전개될 것이나 객단가의 하락을 시장이 무리하게 주도하지는 않을 것으로 보인다. 안정화 단계에서 해외 방문이 회복되는 시점까지는 개별 호텔의 무리한 영업력 보다는 자연스러운 시장회복에 의한 영업 정상화를 Wait & See 차원으로 준비하며 기다리는 참을성 있는 전략이 우선될 것으로 예상한다.

 

호텔이 구조 조정을 요약 하면,

* 고정 비용 개선을 위한 운영/관리 체제에 대한 변화 도입 (적용 부서: 지원부서, 영업, 식음 부서)

* 서비스 스탠다드 인적 서비스 대체 가능한 편의성 부각한 변혁 모색 (적용 부서: 프론트 데스크 체크인아웃 키오스크, 시설 개조 통한 클럽 라운지 비즈니스센터 통합운영)* 통합 부서 운영 통한 관리 효율화 (조리, 식음, 연회)

* 투자 적기로 인한 매매 증가 (다수의 호텔 매물 출현, 가격 협상 용이) * 브랜드 팽창화 감소

 

호텔의 공급율이 줄고 비용 부담을 낮추기 위한 다각도의 노력이 불가피할 것이나, 새로운 운영 체제를 위한 노력과 투자는 더욱 활발해질 수 있다. 코로나19 이후 마주할 또 다른 형태의 재난에 대한 대비가 필요함을 누구보다 호텔 스스로 자각하고 있기 때문이다. 어느 때부터 인가 세상은 불가항력 수준의 경제 변수가 일반화되어 가고 있고, 이런 상황 속에 버틸 수 있는 힘 또한 기업의 몫이자 경쟁력으로 요구되는 시대가 된것 같다.

 

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