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[심층토크] 독립호텔의 생존전략과 미래 전망
장진수 편집인  |  hoav@daum.net
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승인 2019.11.01  10:50:23
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‘독립호텔의 생존전략과 미래 전망’

[ 토크 참가자 ]
딜라이트 호텔 김교훈 대표
핸드픽트 호텔 김성호 대표
브릭스호텔 김효식 대표
호텔 마누 신기준 이사
에이퍼스트 호텔 이훈 대표
오클라우드 호텔 최창우 대표

사회: 호텔아비아 장진수 편집장


 

장진수 _ 바쁘신데 어려운 시간 내주셔서 감사합니다. 오늘 심층토크의 주제는 ‘독립호텔의 생존전략과 미래 전망’이라는 주제로 잡았습니다. 아직 국내에서 이슈화 되지 않은 내용을 가지고 심층적으로 토크해 보고자 합니다. 편안하게 호텔을 기획 개발 운영하시면서 느끼셨던 점을 말씀해 주시면 좋겠습니다.

오늘 모신 분들은 딜라이트 호텔의 김교훈 대표님, 핸드픽트 호텔의 김성호 대표님, 브릭스호텔의 김효식 대표님, 호텔 마누의 신기준 이사님, 에이퍼스트 호텔의 이훈 대표님, 오클라우드 호텔의 최창우 대표님입니다. 일단 각 호텔별로 간략한 소개의 시간을 가져보도록 하겠습니다.

 

이훈 _ 저는 스타일로프트글로벌의 이훈 대표라고 합니다. 2016년 11월에 에이퍼스트호텔을 오픈했고, 2017년 부산에 오픈한 라마다 앙코르 해운대 호텔을 3자 위탁운영 하고 있습니다. 최근 라마다 앙코르 부산역 호텔도 오픈해 위탁운영을 맡고 있습니다. 향후 몇몇 호텔들을 더 오픈할 예정입니다. 에이퍼스트호텔은 저희가 복수 호텔을 운영하기 위해서 브랜드를 만든 것이고 향후 계속 운영사로 이어나갈 예정입니다.

 

최창우 _ 안녕하세요. 오클라우드 호텔 최창우 대표입니다. 저희 호텔은 강남쪽에 위치해 있으며, 일반적 운영과 다르게 처음부터 컨셉을 개별 관광객 위주로 잡았고 현재도 개별관광객 위주로 인바운드없이 법인 위주로 영업을 하고 있습니다. 저희는 직원들에 대한 운영이나 호텔 조직의 운영을 차별화 하려고 노력하고 있습니다. 초창기 오클라우드라는 이름부터 만들고 인테리어 및 콘셉트를 정하고 지금까지 운영을 해오고 있습니다. 다행히 OTA 등 매출이 좋은 편이어서 시장에서 긍정적인 평가를 받는 중이고 현재 좀 더 안정화시키는 작업들을 하고 있습니다. 향후 기회가 온다면 확장의 의미를 갖고 운영 비즈니스로 넓혀 볼까 고심하고 있습니다.

 

신기준 _ 안녕하세요. 저희는 서울역 앞에 2012년 12월에 오픈한 호텔 마누입니다. 2017년 5월에 ‘서울로 7017’과 브릿지 연결을 하면서 서울리스타라는 플랫폼 브랜드 안에 호텔 마누가 자리하게 됐습니다. 서울리스타는 4~5개의 브랜드가 모여 있습니다. 호텔 마누의 객실은 90개입니다. 호텔 시장이 쉽지 않은 시장이지만 패기있게 해오고 있습니다.

 

김효식 _ 안녕하세요. 브릭스호텔의 김효식 대표입니다. 저희 호텔은 오픈한지 3년 반 정도 되었고요, 이전에는 호텔과 무관한 회사를 다니다가 모텔의 수익성을 접해보고 매력을 느껴, 모텔을 인수 후 호텔로 전환했습니다. 저는 정통 호텔리어 출신도 아니고 호텔사업에 대해 전무하다가 사업에 뛰어든 후에 황금알을 낳는 거위가 아니라는 것을 알게 되었습니다. 주변 분들의 많은 도움과 조언으로 운영하다보니 모텔 콘셉트의 운영은 생존할 수 없다는 판단 하에 중간관리자를 여러 명 둘 수밖에 없었고 오픈후 1년 정도 지나고 나서 운영적인 면에서 안정이 이뤄졌습니다. 브릭스 호텔 객실은 60개 미만이며 서울 서북부쪽에 위치해 있으며 객실과 식당과 회의실 등으로 구성되어있는 소규모 호텔입니다. 처음 호텔 개발 시 입지 분석을 하다보니 패밀리시장과 FIT시장을 타깃으로 하게 됐고, 현재 로컬고객이 60% 가까이 차지하고 있습니다. 그 외 해외 FIT 고객 등이 20% 정도를 차지하고 있습니다. 추후 연계할 수 있는 부분이 있다면 각 대표님들과 좋은 기회가 생겼으면 좋겠습니다.

 

김성호 _ 안녕하세요. 저는 핸드픽트호텔의 김성호 대표라고 합니다. 저희 호텔은 동작구 상도동에 위치해 있습니다. 지역적으로는 주거지역에 위치해 있습니다. 처음 호텔을 개발할 당시부터 중심가에 있는 비즈니스호텔이 아닌 정말 로컬 호텔로서 그 지역 인근에 사시는 지역 주민들과 같이 어우러질 수 있는 콘셉트의 호텔로 방향을 잡았습니다. 방향성을 보자면 로컬커뮤니티 호텔이라고 볼 수 있을 것 같습니다. 저희 호텔은 호텔 규모에 비해 F&B업장이 연회를 제외하고 두 군데가 있으며 지역주민 이용률이 49% 정도로 지역주민들이 받쳐주고 계십니다. 객실은 서울 중심의 비즈니스호텔 만큼의 점유율은 아니지만 그럼에도 불구하고 오래된 주거지역으로서 가질 수 있는 강점들이 있습니다. 서울 어디를 가도 원할한 대중교통인프라가 잘 갖춰져 있는 것을 강점으로 해서 OTA 등의 판촉을 통해서 FIT 쪽에서는 안정화된 숫자를 만들어내고 있는 상황인데요, 2016년도 2월에 오픈하고 이제 만 4년이 조금 넘었는데 계속 발전 진행 중인 호텔입니다.

   
▲ 핸드픽트 호텔 김성호 대표

장진수 _ 그럼 일단 독립호텔의 정의, 범위 및 콘셉트를 어떻게 잡아야 할지에 대해 얘기 나누는 시간을 가져보도록 하겠습니다. 체인 브랜드를 달고 있지 않은 호텔을 독립호텔이라고 많이들 말씀해 주시는 것 같습니다.

 

최창우 _ 정확히는 자신의 호텔을 자신이 직접 운영하고 있는 것이 독립호텔이 아닐까 합니다. 국내 로컬 중에 확장하여 체인사업을 하시는 분들은 좀 다르지 않나 봅니다.

 

김성호 _ 약간 애매한 부분이 있는 것 같습니다. 미국의 독립호텔들을 보면, 사실 자본은 글로벌 자본이 들어오는 경우도 있고 실제 콘셉트를 잡거나 디자인을 잡는 팀들도 세계 각국을 돌면서 호텔들을 만들어내는 경우 등도 있습니다. 그런 측면에서 보자면 유니크한 정체성을 가진 호텔이며, 다른 곳에 체인화 되더라도 그 지역에 맞는 콘셉트들을 새로 개발해서 독자적인 호텔로 만들어 낼 수 있는 것이 독립호텔이 아닐까 생각합니다.

 

장진수 _ 넓게는 체인호텔과 대비되는 독자성이 강조된 콘셉트 호텔 정도의 의미로 새롭게 자리잡아가고 있는게 아닌가 합니다. 각 호텔마다 개성이 있는 콘셉트로요.

 

이훈 _ 로컬브랜드로서 체인화 되어 있는 것과 다르게 독립호텔은 건축주의 의향이 건축물에 녹아들고 양적 질적 서비스에도 녹아들어서 고객들에게 영향을 미치게 됩니다. 브랜드호텔은 시설적인 면에서 다양한 업장들이 구성되어 있지만 독립호텔은 인적서비스와 숙박시설 딱 두가지 밖에 없다고 보여지거든요. 부대시설이 적다보니까 자본시장에서 생존전략이 뭉쳐야하는 측면도 있는거죠. 브랜드호텔은 저가 가격 정책을 피기 때문에 독립호텔과 경쟁하게 되고 200개 객실의 L호텔과 S호텔은 저희와 같은 가격구조를 가지고 있지만 서비스 질적인 측면은 엄청나게 차이가 있습니다. 이렇게 브랜드호텔이 시장을 점유하면 독립호텔 자체가 의미가 없다고 보여지게 되거든요. 구별이 될 수밖에 없는 구조들이 자본의 차이라고 생각되어 집니다.

 

김성호 _ 호텔이 중요한 게 두가지인 것 같습니다. 하나는 운영이 잘되려면 시설도 좋아야 하지만 마케팅이 중요한 것 같아요. 브랜드를 하나로 해서 여러 개 호텔이 각출해서 전세계적으로 마케팅하는 방식은 효율적인 방식입니다. 원래 호텔이라는 것이 해외로 마케팅을 통해 알려야 하는데 사실상 독립호텔 단독적으로 만은 불가능하거든요. 독립호텔은 덜 진화된 모습 같아요. 아이덴티티와 콘셉트를 가지고 운영을 한다 하더라도 마케팅 비즈니스적으로 보면 완전하지 않은 형태입니다.

해외는 대단한 사람들이 참여한 프로젝트성 호텔들이 있거든요. 뉴욕 같은 곳이요. 그것 역시도 전략적으로는 호텔을 복수로 만들기 위한 브랜드를 팔기 위한 플래그쉽 같은 형태인 경우가 많습니다. 궁극적으로는 호텔은 브랜드가 떠야하는데 독립호텔은 그런 비전을 가진 호텔이 아닌가 라고 생각합니다.

 

장진수 _ 그렇다면 전반적인 호텔 산업의 미래를 위해서도 독립호텔들이 잘 커나가야 하는데, 현재 독립호텔이 한국시장에서 자리매김할 때 발생한 애로사항들을 경험해 보신데로 말씀해주세요.

 

김성호 _ 일단 호텔산업이라는 것 자체가 돈을 벌기 위해서 호텔을 바라보는 입장에서는 매력적인 비즈니스 시장은 아닙니다. 아까 미국의 독립호텔들의 사례도 말씀드렸지만 대부분 독립호텔들이 활성화된 도시는 굳이 판촉을 하지않아도 관광객이 많이 찾는 도시입니다. 아직 우리사회 자체가 그런 도시가 아니다 보니까 비즈니스로서 제대로 인정을 받고 평가를 받아야 펀딩이 되었든 뭐가 되었든 충분한 자본력을 가지고 무언가 해볼 수 있는 기반이 만들어지는데 아직까지는 부족하다고 생각합니다.

 

최창우 _ 독립호텔의 어려운 부분은 체인호텔은 서로 채워주는게 있고 돈을 지원해준다는거죠. 아무래도 독립호텔들은 자금력에서 한계성을 가지고 있으니까 그런 부분들이 처음 스타트를 하기에 어려운 부분인 것 같습니다. 어떻게 우리가 생존할 것인가에 대한 부분들, 개인적으로 어렵게 느꼈던 부분 중에 하나가 폐쇄적인 호텔문화가 있고 대부분 독립호텔로서 스타트한 의사결정을 하시는 분들은 호텔리어가 아닌 외부에서 오신 분들이 있는데 폐쇄적인 호텔문화로 인해 교류의 제한성이 발생하게 됩니다. 또 하나는 다른 것들에 대한 얘기를 안받아 줍니다. 저는 직원채용하고 5년이 넘어가는데 이제 조금 정리가 되었다고 얘기하는데 굉장히 힘들었습니다. 우리식의 무언가를 만들어가는 과정에 의해서 일어나는 굉장한 반발들로 굉장히 힘들었던 것 같습니다. 우리만의 감성과 서비스를 만드는데 그것은 기존과 다르다는 거죠. 체인호텔들은 자본이나 자금의 여유가 있고 저희는 저희만의 것을 가지고 승부를 해야하고 그런 부분에서 기존에 대한 폐쇄성들이 스타트업 개념으로 정의했을 때 굉장히 힘들었던 것 같습니다.

 

장진수 _ 이훈 대표님은 오랫동안 호텔 컨설팅 운영을 해오신 상태에서 호텔을 오픈하신거라 조금 다른 시각이 있으실 것 같은데요?

이훈 _ 호텔마다 어려움을 느끼는 형편이 다 다를 것 같습니다. 제가 느끼는 것은 호텔로 살아남기는 굉장히 어려운, 비즈니스 자체가 굉장히 의존적인 상황이기 때문에 주변의 어트랙션 상황이 있으면 굉장히 수월하지만 입지가 거의 90% 이상이라고 얘기를 하는데 입지가 좋아도 그 안에서도 서로간의 경쟁이 있는 것이고 다른 것을 어필해야 하죠. 그래도 독립호텔은 최근에는 많이 좋아진 것 같습니다. OTA라는 채널이 있고 과거에는 B2B 영업이 대부분이었어요. 개별적으로 접근할 수 있는 방법이 없었기 때문에 OTA가 생겨서 개별호텔들이 나아진 것 같다는 생각도 들고 안목이 있으신 분들은 독립호텔만을 찾기도 합니다. 특이한 가치를 제시하는 호텔들이 있는데 제일 중요한 것은 오리지널리티입니다. 뭔가 흉내를 내고 훼이크를 하다보면 그게 모텔이 되어버리게 되죠. 부띠끄호텔이 될 수 없는 부띠끄호텔이 되는 거죠. 그래서 흉내만 내는 모텔은 트렌디한 사람들의 선택을 받을 수 없게 됩니다. 차별성을 가지는 것이 독립호텔들이 나아갈 방향이라고 볼 수 있습니다. 서비스에서도 자기만이 가질 수 있는 가치 등을 만들어내야 하겠죠.

 

장진수 _ 독립호텔로 오픈할때 기획, 개발부터 각 호텔별로 특별하게 신경쓰신 점이 있으셨나요?

 

이훈 _ 저는 사실 자본이 여유롭지 않았고요, 기존의 오피스빌딩을 리노베이션하는 사업이었는데요, 아주 좋은 것을 많이 하고 싶었습니다. 그런데 자금적인 여건이 절대 좋은 것을 할 수 없는 여건이었던 거죠. 좋은 것 한가지를 하면 다른 것들도 비슷한 퀄리티로 가줘야 하는데 그러기엔 어려움이 있었고, 그럼에도 불구하고 제가 강조하고 싶었던 부분은 일단 호텔이 기본적으로 모텔과 차별화 되는 방식을 잡아내려고 했습니다. 저는 호텔이 제공해야할 보안, 안전, 위생적인 것들에 신경을 많이 썼습니다. 화재에 대비해서 쉽게 불탈 수 있는 자재는 쓰지 않았고, 대피로 확보를 위해서 계단도 신설을 하였고, 보안에 철저히 신경을 썼습니다.

   
▲ 에이퍼스트 호텔 이훈 대표

최창우 _ 위치가 강남이다 보니 처음에 외국계 체인의 접촉이 많았습니다. 비브랜드면 만원짜리를 브랜드에 따라 백만원 달라하는 거예요. 제가 건설쪽 출신이다 보니까 기본적인 단가 등을 거의 다 아는데 체인쪽으로 가게 되면 공사비 자체가 평당 100~200이 올라가요. 거기에 객실 인테리어 비용이 1000~1500 정도 요구하시더라고요. 총 공사비가 100억 정도 왔다갔다하는데 아까 말씀하신대로 호텔이 그 정도에 맞는 수익이 나지 않거든요. 그래서 저희는 로컬브랜드로 가보자하고 콘셉트를 잡았습니다. 그리고 또 하나는 미팅을 하면서 느낀게 브랜드를 달아서 영업적으로 안정화가 될 수 있다면 고려해 볼 수도 있었는데 잘 보면 그런 것도 아니더라구요. 브랜드로 했을 때 가장 문제가 자율권이 없다는 겁니다. 시장에서 가격에 대한 자율권이 없다 보니까 저희가 일정 규모 이상 되고 다른 요건이 갖춰진다면 다양한 것들을 위치상 시도해야 되는데 그럴 수가 없게 되는 것이죠. 그래서 우리는 위치적인 장점을 살리고 우리 것을 시도해보자 해서 로컬브랜드로 론칭을 하게 된 것입니다.

 

신기준 _ 저는 호텔 브랜드가 무엇인지도 몰랐고 조직 비즈니스가 무엇인지도 몰랐습니다. 지금 호텔 마누라는 호텔을 운영하면서 백지장에서 저만의 스타일로 하고 있는거 같긴해요. 장단점이 당연히 많은데 저희는 당연히 해야하는줄 알았습니다. 다행히 오피스텔을 가지고 있었고 막연히 호텔사업을 해보고 싶다로 뛰어 들었고 초창기에는 많은 도움을 받았고 4~5년 하다보니까 제가 하고 싶은걸 하나씩 접목해 볼 수 있었습니다. 저희는 현재 호텔출신 직원이 하나도 없어요. 패션디자인한 친구들이 50%, 광고기획했던 직원들, 로컬 셰프들로 구성이 되어있어요. 저만의 스타일로 가보자 하고 이 자리를 통해 같이 공유하고 많은 이야기들을 듣고 저의 이야기도 자신있게 얘기해고 싶습니다.

   
▲ 호텔 마누 신기준 이사

김성호 _ 저는 신이사님이 하는 방식이 가능성 있는 방식이라고 생각합니다. 저는 호텔을 기획을 하면서 제일 먼저 생각을 했던게 호텔을 만듬에 있어서 부동산이나 하드웨어에 집중하는 비즈니스가 아니라고 생각합니다. SM 같은 회사들이 처음에 우리나라의 케이팝을 만들기 시작했을 때의 느낌이 들었습니다. 호텔 비즈니스가 어떤 측면에서 보면 엔터테인먼트, 공연비즈니스와 유사한 측면이 많거든요. 특히 독립호텔, 부띠끄 호텔, 라이프스타일 호텔 등을 보면요.

그래서 저도 의도적으로 호텔 출신들을 뽑지 않았습니다. 사람이 오랫동안 한분야에 있다보면 새로운 것을 시도하는데 두려워하게 된다고 생각합니다. 그래서 처음에 가능한 호텔 출신을 뽑지 않고 경력자도 가능한 뽑지 않으며 우리만의 클럽을 만들어갈 수 있는 분위기를 만들었죠. 사실호텔은 사람이 절반이잖아요. 열려 있는 생각으로 새로운 것들을 만들어나갈 수 있는 환경을 만들기 위해 집중을 했던것 같습니다. 고객마다 니즈가 다르듯이 신라호텔 등도 갈 수 있지만 일부러 독립호텔들을 찾는 고객들도 분명히 있거든요. 그런 분들은 이 호텔을 오셨을 때 뮤지컬 한편을 본듯한 기분을 가지고 나가셔야 되요. 그래야 본인이 쓴 돈에 대해서 아깝다는 생각이 들지 않을 테니까요. 가격적으로만 경쟁을 한다면 어떤 상황같은 경우는 독립호텔이 모텔보다 저렴해야 되는 상황도 생겨요. 이건 아니다 이거죠. 고객에게 그만큼의 무언가를 줄 수 있다면 소프트웨어나 사람들이 다르게 접근할 수 있는 것에 대해서 많이 신경을 써야 합니다.

 

최창우 _ 말씀하신대로 독립호텔같은 경우는 처음 고객의 타깃층이 굉장히 중요해요. 저희는 처음 주타깃층이 개별여행객이었거든요. 편하고 깨끗하게 해서 지금까지 잘 유지되어 오고 있고 외국의 단골고객들도 매년 찾아 옵니다. 저희같이 독립호텔은 전략적인 정확한 타깃층을 잡지 않으면 굉장히 어려워질 것 같습니다. 호텔이 교보타워 뒤에 가려져 있다보니 초창기에 3~4개월은 10% 미만의 점유율이었습니다. 위치가 좋지 않아도 처음에 어떤 콘셉트와 어떤 전략을 가지고 어떻게 버텨 내느냐 6개월을 특별한 시도없이 계속 기다렸던 것 같아요. 시설을 다시 체킹하고 다시 청소하고 6개월정도 지나니까 반응들이 왔다고 볼 수 있고 말씀하신대로 디자인쪽으로 가야하나 위생적으로 가야하나 정확히는 모르겠으나 전략적인 특징을 가지고 가지 않는다면 굉장히 힘들어 지는 것 같아요.

 

장진수 _ 독립호텔을 운영하면서 강점으로 작용했던 요소들은 어떤게 있는지요?

 

최창우 _ 저희는 최고 장점이 의사결정이라고 생각합니다. 제가 결정할 수 있는 부분이 많아서 저는 5분 안에 결정합니다. 저희는 직원들과 친밀하게 야구팀도 운영하고 워크샵도 가는 등 친구같은 분위기를 만들어 놓았고 직원들이 업무적인 아이디어를 내면 그 자리에서 결정해줘요. 그러다 보니 대응이 빨라요. 이런 부분은 독립호텔이 아니었다면 못했겠죠. 빠른 의사결정이 가장큰 강점이고 이 부분을 어떻게 하느냐에 따라서 주변에 체인호텔들과 경쟁할 수 있는 힘이 되지 않을까 합니다.

   
▲ 오클라우드 호텔 최창우 대표

김효식 _ 저희 같은 경우도 현재 호텔리어 출신들이 없습니다. 독립호텔은 현실적으로 자기가 하고 싶은 일만 할 수 없습니다. 그런데 내일이 아니라고 버려 두는 경우가 굉장히 많았습니다. 그래서 예전 직장에서 영업과 기술영업하는 직원들을 다 데리고 왔습니다. 저희도 마찬가지로 의사결정이 굉장히 빠르거든요. 직원교육을 제가 직접하고 아웃바운딩 업무를 시킵니다. 그러다보니 경직된 문화가 조성되기도 했는데, 아웃바운딩하는 직원들이 다양성을 띠면서 분위기가 좋아졌고, 요즘은 직원들의 자율성을 끌어내기 위해 노력하고 있습니다. 사업이 잘되서 몇 년안에 부동산 가치가 올라갈 수 있도록 주력하고 있습니다.

 

이훈 _ 호텔이 개별 프러퍼티를 존중할 때는 부동산업이 맞을 수도 있어요. 해보셔서 아시겠지만 절대 돈벌기가 어려워요. 확장성이 굉장히 제한적이기 때문에 내부 일하는 직원들이 절대 행복해질 수 없어요. 진급이 되지 않거든요. 제조업 등은 제품을 많이 팔고 회사가 커지면 조직이 커져서 진급도 많이 할 기회가 생기는데 호텔은 그렇지 못합니다. 또 다른 사람이 와서 업무를 대체하는 형식이다보니 비전이 없는거예요. 그렇다보니 호텔리어들의 이직률이 높습니다. 그래서 독립호텔로서 비전을 가질려면 유니크한 콘셉트의 운영적인 훈련을 많이 해야할 것 같아요. 제한된 관점에서만 바라보게 된다면 호텔업은 너무 갑갑한 상황이죠. 투자비를 회수할만 하면 또 투자해야하는 힘든 상황이거든요.

 

김교훈 _ 저는 딜라이트 호텔을 운영하고 있는 김교훈이라고 합니다. 아버님이 하시던 것을 물려받아 운영하고 있는데, 제 가족들을 데리고 갈 수 있는 호텔을 만들고 싶었습니다. 가족, 부모님 등 누구를 데리고 와도 부끄럽지 않은 호텔을 만들고 싶었습니다. 잠실에 위치해 있으며 소규모 호텔입니다. 잠실 주변은 60개 정도의 호텔에서 20개 정도는 페업을 하고 오피스텔로 전환하는 추세인데 긍정적으로 보기 보다는 오히려 긴장을 하고 있습니다. 지역 숙박 경기를 표현하자면 모텔 영업으로는 힘듭니다.

   
▲ 딜라이트 호텔 김교훈 대표

장진수 _ 독립호텔의 특화된 경영기법이 있을까요?

 

최창우 _ 독립호텔은 다 해야 한다는 마음이 필요합니다. 직원들도 다 알아야 합니다. 사람 뽑는거 관리하는 것이 제일 힘들어요. 비용절감 때문에 멀티로 해야 하는 것아 많고, 인원을 안쓰고 직접 할 수 있는 능력도 필요해요. 빠른 의사결정도 중요하지만 여러 가지 일을 다 할 수 있는 것이 가장 중요한 경영기법이 아닐까요.

 

김성호 _ 턴오버는 중소 뿐만 아니라 대형호텔도 같습니다. 이 시장 자체가 그런 것 같아요. 이제는 오픈했다하면 오히려 독립호텔이 낮은 경우도 있습니다. 어느 정도 독립호텔이 안정화가 되면 조직 자체에 맞는 사람이 남는 경우가 늘어나게 되죠. 서로가 잘 맞고, 이 조직 자체가 새로운 인원을 동화시키는 역할을 하게 됩니다. 오히려 독립호텔에서 조직관리가 쉬워질 수 있는 경우죠.

 

이훈 _ 이직률이 높아도 고민이고 낮아도 고민입니다. 호텔 브랜드에 대한 로열티가 아니라 직장 자체에 대한 로열티가 생기는 거죠. 저는 이직을 한다면 차라리 도와줍니다. 추천해 줄만한 사람이라면요.

 

김성호 _ 대형호텔은 인력 풀이 많지만 독립호텔은 한 사람이 자기 역할 해주고 이에 더하여 다른 여러 가지 일들도 해줘야 합니다. 어찌 보면 노동착취죠. 이걸 조직원들에게 납득을 시켜야 합니다. 저도 매일 호텔에 있어요. 일종의 ‘잡부’죠. 이런 일을 중간중간 해주는 사람이 많을수록 효율화가 이뤄집니다.

 

김효식 _ 제가 말씀드리고 싶은 것은, 호텔리어들이 페이퍼웍이 약하다는 점입니다. 비용을 줄이기 위해 세탁실을 아예 만들어 놨고, 종종 직접 세탁을 하기도 합니다. 시설, 회계 부분도 직접 공부하면서 챙깁니다. 대표 스스로 돈벌러 왔다기 보다는 같이 무언가를 하러 왔다는 마음가짐을 가져야 합니다. 각각 호텔의 성격에 따라서 경영기법이 달라질 수 있습니다. 직원의 특장점, 호텔 환경, 패턴 등에 맞춰서 특화기법을 찾아야 할 것 같습니다.

   
▲ 브릭스호텔 김효식 대표

최창우 _ 원칙도 중요합니다. 원칙을 만들고 원칙을 지키려고 노력해야, 원칙들이 본인들의 편의에 의해서 바뀌는 일이 없도록 해야 할 것 같습니다. 원칙이 변경될 때에는 일방적인 통보보다는 직원들에게 설명을 해줘야 하고요.

 

장진수: 그렇다면 독립호텔들의 취약점을 해결할 수 있는 방안은 무엇이 있을까요?

 

김효식 _ 무엇보다 마케팅입니다. 마케팅을 하려면 자금이 필요한데, 이미 개발 하면서 은행권에서 끌어온 금액이 많아서 운용할 자금이 부족합니다. 이를 해결해야 합니다.

 

최창우 _ 다량 매입을 강화해야 합니다. 물량에 따라 가격이 변동됩니다. 독립호텔들은 다양하게 봐야 합니다. 원가를 낮출 수 있도록 노력해야 합니다. 마케팅 툴에 대한 부분도 취약합니다.

 

이훈 _ 독립호텔은 자기만의 세상에 빠질 수 있기 때문에 네트워킹이 중요합니다. 저는 호텔에서 근무 했었지만 네트워킹 만들기가 쉽지만은 않습니다.

 

김교훈 _ 독립호텔을 하시는 분이라고 하면, 어디든 가서 문의하고 배우려고 합니다. 네트워킹을 늘리려고 합니다.

 

김효식 _ 다른 업종 출신, 특히 건축쪽에 분들과 커뮤니케이션을 많이 합니다. 부지가 있어서 호텔을 몰리고 부동산 가치가 올라가면 매물로 내놓는 케이스. 또 하나는 모텔을 몇 개 가지고 있는 분들 중 호텔로 전환하려고 하는 분들. 그런 분들 몇분 만나보면 부동산 투자가치에 대한 얘기, 은행 이자, 직원들 관리 고충 등의 이야기를 나눌 수 있습니다. 이런 분들은 외로운 분들이 많습니다. 하지만 그런 분들은 대화를 하거나 개선해 나가야 할 점들을 서로 모색, 연대하려는 노력을 거의 안하시죠. 만남 자체를 어색해 하시죠.

 

신기준 _ 제가 참여하는 비슷한 또래 호텔 2세들 모임도, 요새 시장이 점점 힘들어지니 만나면 술만 마십니다. 독립호텔에 대한 이야기. 각 호텔이 나름 다 독립호텔의 앞날에 대해서 고민

 

김성호 _ 공동구매도 각각의 호텔 사정으로 생각보다 쉬운 게 아닐 겁니다. 이해관계가 다르고, 각 호텔이 처해진 상황이 다르죠. 각자 아이덴티티를 가지고 있어 공통분모를 찾기가 쉽지 않습니다.

 

이훈 _ 필요가 있다면 규모의 경제가 실현될 수도 있습니다. 이 부분의 기본은 마케팅입니다. OTA가 너무 잘 되어 있어서요. 우리나라 관광호텔들을 묵어서 OTA를 만들어야 합니다. 20%에 육박하는 금액이 구조적으로 날라가고 있죠. 지금은 OTA한테 글로벌 브랜드도 치이고 있죠. OTA에 빠지는 금액을 조금이라도 줄여서 호텔 재투자, 인력 투자에 부어야 합니다. 그렇지 않으면 5년 10년 후에 OTA와 싸울 무기 자체가 없어질수도 있어요.

 

최창우 _ OTA는 오히려 행운과 같은 존재입니다. 우리 호텔이 OTA가 없었다면 과연 이만큼 왔을 수 있을까요. 처음 시작하는 호텔이 메리어트와 싸울 수는 없습니다. 개별적인 마케팅 비용도 업청납니다. OTA는 필요한 존재입니다. 그 존재가 너무 커지니 문제인 거죠.

 

김효식 _ 실질적으로 OTA에 끌려다닐 수밖에 없는 것이 현상황입니다. 소위 말하면 갑에 의해서 결정. 독립호텔들은 을의 입장이죠. 이길 수 있는 상황은 앞으로도 없다고 봅니다.

 

장진수 _ 독립호텔이 체인에는 없는 특별한 것들은 무엇이 있을까요?

   
▲ 호텔아비아 장진수 편집장

이훈 _ 체인이 못하는 것, 바로 ‘경험’이 중요합니다. 경험이란 그 경험에서 고객이 가치를 느껴야 하거든요. 일률적인 체인 시스템에서는 못하는 것입니다. 그래서 어떤 경험들을 만들어내야 하느냐가 독립호텔의 경쟁력이 될 수 있죠.

 

김효식 _ 같은 라인을 타면 안되고, 다른 라인을 타면서 체인과 경쟁을 해야 합니다.

 

김성호 _ 브랜드 자체가 하드웨어의 문제는 아닌 것 같습니다. 저희 호텔에 3번 정도 묵는 독일인 부부의 경우, 회사가 계약한 힐튼에서 몇박을 묵고 가기 전에 1,2박은 핸드픽트에서 묵습니다. 그 이유를 물어보면, 다른 경험을 하고 싶다고 합니다. 일반 한국인들이 사는 동네를 체험해보고 싶다는 겁니다. 동네 산책도 하고 동네 순대국집에서 순대국도 먹고요.

 

신기준 _ 신기한 것은 저희 호텔보다 펍이 더 유명하다는 점이죠. 그 이유가 뭔지 봤더니 로컬 비어에 있었습니다. 크래프트 비어죠. 맥주 좋아하는 사람들은 크래프트 비어를 찾습니다. 힐튼호텔에서 건너오시는 분들도 많습니다. 커피 원두도 로컬 원두만을 사용하고 있습니다. 주변 로컬 레스토랑, 카페, 시장 등과 연계를 강화하는게 좋을 것 같습니다.

 

최창우 _ 정답은 없는 것 같고 본인 색깔을 어떻게 초기에 잡아가느냐가 중요한 것 같습니다. 외국에 가면 편의와 안전성을 중시해 체인호텔을 선호하게 되는 것과 같이, 한국을 찾는 고객들도 비슷할 거라 생각합니다. 체인호텔의 장점을 최대한 확보하면서 독립호텔 나름대로의 차별화 전략을 찾아내고 실현하는 것이 포인트라고 생각합니다.

 

   
 

장진수 _ 독립호텔 시장의 미래를 말씀해주시죠

 

이훈 _ 독립호텔이 성장할 수 있는 기반이 우리나라도 만들어졌습니다. 동남아 국가들의 크레딧이 아직 높지가 않습니다. 일본만 해도 글로벌 브랜드가 약한편입니다. 로컬이 강합니다. 글로벌 비즈니스호텔 브랜드가 들어가서 실패한 곳이 일본입니다. 국가 크레딧이 강하니 로컬 브랜드 호텔들도 강합니다. 우리나라 크레딧도 많이 좋아져서 독립호텔이 성장할 수 있는 기반이 보다 탄탄해지고 있습니다. OTA도 기술이 발달하면서 인프라 조성이 잘 되어 있고요.

 

김성호 _ 어떤 측면에서 보면 수요가 공급을 만든다고 볼 수 있습니다. 또는 공급이 수요를 만들기도 하죠. 그것의 보완책으로 유인책이 나오고 자연성장하면서 또 객실이 부족한 상황이 오게 됩니다. 진짜 우리나라 호텔산업이 산업화되는 시점인 것 같습니다. 지금까지는 등치만 큰 자이언트 베이비였죠. 여지껏 호텔은 돈있는 사람들이 해오다 보니, 산업화에 관심이 없었습니다. 산업화의 핵심은 EXIT가 용이해야 합니다. 그렇지 않으면 누가 투자를 하겠습니까. 이게 원활해야 산업화가 됩니다. 이제 시장에서 이게 보여지기 시작했습니다.



 

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